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服装产业中如何对竞争对手进行分析

在秘奥软件发展的过程中,不可避免的会遇到同行竞争和关联交易两个极其敏感和棘手的问题。当然也有因为产品本质差异、销售网络差异以及消费对象定位不同等原因而“同业不竞争”的情况。但今天探讨的主题主要是同业产业中如何对竞争对手进行分析。以下案例的学习,或许能够给我们一些对该问题的启迪。由于每个项目本身的具体情况有所不同,好比秘奥软件产品一样,有进销存管理软件,有服装店管理软件,有服装连锁分销DRP管理软件等这类产品都会在IT业界遇到各种竞争对手,所以个例根本不能代表基本原则,研究这些案例只能帮助我们更好学习而决不能照搬照抄。

第七章纺织服装市场竞争

案例报喜鸟的生存之道
报喜鸟集团有限公司组建于1996年3月18日。集团组建之初,便把创立品牌作为自己最迫切的任务。
当时国内西服知名品牌已经很多,竞争十分激烈,国际知名品牌如BOSS、杰尼亚占据高端;国内知名品牌,如雅戈尔、杉杉等处在中端;一些区域性品牌占据低端。这种情况对于新品牌来说,并不是缺少市场机会,而是需要找到自己独特的市场定位。报喜鸟集团认为,自己是一个新的服装公司,实力有限,首先应该避免与已占有一定市场份额的品牌服装,如杉杉、雅戈尔等发生正面冲突,为此,需要寻找一个市场的突破点。在对西服市场深入细致和大量的调查研究后发现,价格在1800—2000之间的中高端市场存在空当。这个市场还少有人涉足,可以作为切入点。

据此,报喜鸟集团将报喜鸟西服的目标消费者锁定为收入偏高的工薪阶层、白领阶层及独立的时尚青年。这一群体共同的心理特点是对自我生活有强烈的提升愿望,并希望通过服饰装扮表现出来,他们追求品位和时尚,易受流行趋势影响。针对这样的消费群体,报喜鸟便可以成为代表前卫、时尚的西服品牌。

作为一个新品牌,报喜鸟在全国知名度偏低,品牌知名度迫切需要提高。如何通过品牌传播打开市场呢?在这样的市场要求下,报喜鸟成为内地第一家用香港影星做品牌代言人的服装企业。1998年,香港明星任达华的广告语“我爱报喜鸟”传遍了大江南北,借助明星的影响力,报喜乌品牌知名度急剧攀升。出于对企业邀请香港明星担任代言人所体现实力的信任,要求加盟报喜鸟的代理商纷至沓来,连锁专卖网络迅速铺开。

品牌是金字招牌。企业以“报喜鸟”开路,围绕品牌忠诚者,扩展产品线,进行品牌延伸,产品由西装扩充到男士服饰系列,带动相关产品的销售。与此同时,多品牌发展战略也在加紧实施,企业的发展空间更加广阔。

在激烈的市场竞争中,企业不仅要关注顾客的需求,还必须关注竞争对手的战略。企业必须准确地识别自己的竞争对手,分析竞争对手的优势和劣势,明确自己在竞争中的位置,有针对性地制定竞争战略,才能确保在激烈竞争中生存和发展。

第一节竞争对手分析

案例战略就是营销力
2004年初,南极人20多名高层职业经理人集体离职,影响了整个企业的经营管理。 但南极人有无可比拟的优势,即品牌知名度高。为了提升品牌的知名度,南极人曾经在一年之内投入了6000万元的广告费。 北极绒曾做过一个很有名的广告,就是“地球人都知道”,实际效果是大家都以为那是南极人的广告,这表明南极人已经成为保暖内衣的领导品牌,品牌提及率最高,在消费者的心智中抢先占位,已成为保暖内衣品类代表。 另外,南极人曾经创下三个月销售12亿元的行业奇迹,资本实力雄厚。 危急时刻,南极人开始酝酿企业管理向职业化转型。首先高薪聘请高素质的职业经理人,打出年薪500万元的天价,将猫人公司总裁李晓平招至麾下,整个职业团队薪酬1000万元。可见其魄力,其决心!

以李晓平为首的职业经理团队到任后,运筹帷幄,制定了完全竞争战略方案。从造势着手,进行公司形象重塑,消除不良的社会影响。
公司在2004年3月底抛出了“中国保暖内衣行业2004红皮书”,对行业内不规范的市场行为进行曝光,表明其规范内衣行业的决心,从而给竞争对手造成了一定的心理威慑。4月份又推出了“2004中国保暖内衣行业白皮书”,态度温和,一定程度上向竞争对手妥协,制造和解的假象。

实际上,经此一役,公司的目的已经达到,一切都在按原定战略计划进行。 2004年4月中旬,南极人推出了新的招商政策,价格4.5折,计划推出120万套。公司故意将这一招商政策透明化,让竞争对手知悉。竞争对手们见出来的是这样一个平淡无奇的招商政策,心里的一块石头总算落了地,以为南极人的元气尚未恢复,没有要大干一场的预兆。

于是乎,从2004年4月25日起,其他公司纷纷开始按照应对南极人这一招商政策的措施招商。让这些竞争对手措手不及的是,正当他们的招商进程进行到一半的时候,从2004年5月20日起,南极人突然抛出了全新的招商政策,价格3折,推出的是400万套,而不是120万套。
此政策一出,许多本来准备与其他厂家签合同的经销商倒转头与南极人签约。其他厂家基本都是固定在一个地方招商,而南极人则组织了声势浩大的全国巡回招商团,走遍全国25个省市区,到7月份,整个招商工作全面完成,渠道融资上亿元。

在销售终端,一般厂家从9月10日起才开始为国庆节期间的促销做铺货准备,而南极人将时间提前到了8月25日。到9月15日,在湖北,当其他厂家的铺货只有1万套的时候,南极人已经铺货5万套;在安徽,当其他厂家的铺货只有1千套的时候,南极人已经达到了3万套。
南极人也没有按照惯例等到国庆节期间才开始促销,而是将时间再次提前到9月25日,而且是半价。 而此时其他品牌的保暖内衣仍在以正常价格销售。这无异于平地惊雷,立刻引发了抢购南极人产品的风潮。

知己知彼,百战不殆。企业为了制定有效的竞争策略,必须对自己的竞争对手有充分的了解,包括:谁是企业的竞争对手,竞争对手的目标、战略及优劣势是什么,对哪些竞争者可以采取攻击策略,而哪些应该尽量规避。

一、竞争对手识别
谁是企业的竞争对手?这看似一个简单的问题,其实不然。每个企业都要根据内部和外部条件,确定自身的业务范围,并随着实力的增加而扩大业务范围。在这一过程中,企业都自觉或不自觉地受一定导向支配,导向不同,竞争者的识别策略也就不同。

产品导向是把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争者。技术导向是把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。需要导向是把满足顾客同一需求的企业视为竞争者。顾客导向是把满足既定顾客群所有需要的企业都视为竞争对手。

如以产品导向和技术导向来识别竞争对手,则竞争者的范围比较狭窄。而如果按需要导向和顾客导向,则可以在较为广泛的范围内定义竞争者。例如,轿车是满足人们出行需要的,在这个层面上,别克汽车可以把公共汽车、出租车、摩托车甚至自行车的生产企业或服务企业都视为竞争对手。在更加广泛的意义上,竞争对手可以包括所有彼此争夺顾客的企业,也就是说,小轿车的制造商可以认为自己在和那些销售大件耐用消费品、新住房或者提供出国旅游的企业竞争。

二、评估竞争对手
在准确识别了企业的竞争对手之后,下一步是要对竞争对手进行评估。企业需要解决以下几个问题:
(一)各个竞争对手在市场中的追求
每个企业的最终目标当然都是追逐利润,但是每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不同,对利润满意水平的看法不同。有的企业追求利润“最大化”目标,不达最大,绝不罢休;有的企业追求利润“满足”目标。其实,每个竞争者都有一组目标,包括获利能力、市场占有率、现金流量、成本控制、技术水平、服务等,但侧重点和目标组合不同。

(二)每个竞争对手的战略
企业需要分析竞争者的战略意图,分析它们将成为以下六类中的哪一类:
(1)成为行业的主要领导者。
(2)取代目前的主要领导者。
(3)进入市场领导者行列。
(4)进入追随者行列。
(5)维持现有市场地位。
(6)维持企业生存。
一个企业与另一个企业的战略越相近,就越可能产生直接的竞争。战略的差别主要体现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、销售范围等方面,可以按照在某特定行业内推行战略的不同,将企业划分为不同的战略群体。
同一战略群体内的企业竞争最为激烈。处在同一战略群体的企业在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销策略等方面差别不大,任一公司的竞争战略都会受到其他公司的高度关注,并在必要时做出强烈反应。
不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。例如,不同战略群体的顾客会有交叉,每个战略群体都试图扩大自己的市场,涉足其他战略群体的领地,在企业实力相当和流动障碍小的情况尤其如此。

(三)不同竞争对手的优势和劣势
企业对竞争对手优势和劣势的评估既可以通过二手资料来进行,如竞争者过去的重要业务数据等,也可以通过直接对顾客、中间商进行调查来进行。企业可以通过调查获得以下三组有用的数据:
(1)市场占有率。衡量竞争者在市场中所占的份额。
(2)心理占有率。指在顾客回答诸如“举出这个行业中你首先想到的一家公司”之类的问题时,提名某某竞争者的顾客在全部顾客中所占的份额。
(3)情感占有率。指在顾客回答诸如“举出你喜欢购买某产品的一家公司的名称”之类的问题时,提名某竞争者的顾客在全部顾客中所占的份额。
跟踪分析这三组数据的变化,可以发现一家企业在情感占有率和心理占有率方面的稳步上升或下降,会引起其市场占有率上升或下降。实际上,企业某一年的销售额和获利情况可能会受多种因素的影响而产生波动,因此,稳步建立起在顾客心目中的心理占有率和情感占有率,即提高顾客的知晓度和顾客偏爱程度也许更为重要。

(四)各个竞争对手的反应模式
企业的战略和策略行动,必将引起竞争对手的某种反应,企业只有事先能较为准确地估计到竞争者的反应,采取适当措施,方可保证自身战略目标顺利达到。
竞争者的反应模式将受到以下因素的影响:
(1)受到行业竞争结构的影响,如在寡头垄断和垄断竞争的行业,竞争者的反应不可能一样。
(2)受竞争者的目标、优势和劣势影响。
(3)受竞争者经营哲学、企业文化和传统信念的影响。企业可以从上述因素中推断竞争者的反应模式。

一般而言,常见的竞争者反应模式可归纳为以下几种:
1.从容不迫型
即竞争者没有反应或反应不强烈。企业应分析竞争者反应不强烈的原因,是因为其资源实力不足,还是因为企业对自己经营前景和顾客的忠实度充满信心,或是因为反应迟钝。
2.选择型
竞争者可能仅对某些方面的攻击行为做出反应,而对其他方面的攻击不予理会。如有些企业对产品更新、质量创优反应强烈,而对削价竞争不予理会;另一些企业对削价竞争反应强烈,但对广告费用的增加不做反应,认为不会构成威胁。
3.强烈型
对任何有碍于企业的进攻都会做出迅速而强烈的反应,且对抗到底。这类企业一般都具有相当实力,其激烈的反应也是为向竞争者表明它坚定的态度,以使其他企业轻易不敢发动攻击。
4.随机型
这类竞争对手的反应难以琢磨,而且无沦根据其资源实力、历史或其他方面的情况,都很难预见其反应如何。

三、选择攻击和规避的竞争对手
在了解竞争者之后,企业要确定与谁展开最有力的竞争。企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。
重.强竞争者与弱竞争者
大多数企业喜欢将火力瞄准弱竞争对手,这样需要的资源少、时间短。但是在这个过程中,企业的收获也不大。也有企业主张与强竞争对手展开直接竞争,来磨炼企业的各项能力。其实,即使是强竞争对手也有弱点,战胜这些弱点经常会带来丰厚的回报。

2.近竞争者与远竞争者
近竞争者是指与企业相像的竞争对手。许多企业都会选择同近竞争者展开竞争,而不是远竞争者。但是,企业应当避免摧毁一个近竞争对手。因为,成功地打击一个近竞争对手,可能会迫使这个对手将自己卖给更为强大的公司,也就为企业带来了更难对付的竞争者。

3.“好”竞争者与“坏”竞争者
竞争对手的存在对企业而言并非没有益处,尤其是“好”竞争者。“好”竞争者的特点是:遵守行业规则,对行业增长潜力提出切实可行的没想,按照成本合理定价,喜爱健全的行业,把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中,推动他人降低成本,提高差异化,接受为他们的巾场份额和利润规定的大致界限。“坏”竞争者的特点是:违反行业规则,企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额,敢于冒大风险,生产能力过剩仍然继续投资,总之,他们是破坏性的竞争对手,将会打破行业平衡。精明的企业应该支持行为端正的“好”竞争者,而集中力量进攻“坏”竞争者。

文章来源:秘奥软件网,中小企业信息化领跑者!全国咨询热线:400-9908-527_www.misall.com

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