服装同业竞争战略知多少

随着企业管理信息化和电子政务项目的陆续展开，中国软件市场需求快速增长。由于软硬件市场技术的大众化和市场的日趋成熟，IT市场份额扩张的边际成本不继增加，基于此，可想而知企业所得的利润是有所减少的。因此各大品牌服装库存管理软件、服装PDA点货系统等供应商要想在服务市场中分一杯羹，就必须在已经成型的业务服务中实现转型。据秘奥软件站长小张了解到，目前我国有以下四种软件竞争战略，分别是差异营销、软件品牌差异、软件公司形象差异、软件工作人员差异，根据这几个战略，秘奥软件站长小张相信可以在一定程序上解决企业发展中的瓶颈现象，进一进巩固在系统集成市场中的领先地位。坚持“先人一步”的发展战略，在软件市场上取得突然性成效。那么，在服装信息化的项目过程中，服装企业大佬们又有哪些致胜的竞争战略呢？

第二节竞争战略

案例艾格：速度制胜
艾格出自法国，其运用副品牌战略，将艾格分裂为三个副品牌，分别为艾格运动休闲、艾格城市休闲、艾格晚会装，在一个商场内分设三个专柜，这样消费者逛商场的时候，走不远就会看到艾格的一个专柜。
在此，艾格巧妙地运用了“过一、过二、不过三”的品牌记忆规律，就像恒源祥的“羊、羊、羊”，三次重复提示，更能加深消费者对品牌的记忆。
艾格还针对女装“时尚、多变”的消费特点，进行了产品提速，生产、物流速度大大提升，并建立了完善的产品分级处置体系。
艾格专柜每隔15天就可以全部换成新款式，极大的满足了女性消费者追求新时尚、新款式的需求。
这也恰恰是其竞争对手难以与之抗衡的核心竞争力。

一、基本竞争战略
竞争战略的核心是企业如何战胜竞争对手，获取稳固的竞争优势。迈克尔·波特将企业可以选择的战略归纳为三种基本模式：成本领先、别具一格和集中一点。

(一)成本领先战略
此战略的要点在于力求将生产和营销成本降到最低，通过低成本来获取行业领导地位，吸引市场上众多对价格敏感的购买者。这类企业或者以较低的售价扩大市场份额，或者以和竞争对手相同的价格出售商品来增加利润。

1．获取低成本优势的途径
为获取成本领先的优势，企业必须使自己的经营成本低于竞争对手的成本。实现这一目标的主要途径就是在生产经营的各个环节提高效率和有效控制支出。
企业可以选择的具体措施包括：
(1)采购活动中设法保持和供应商的良好关系，提高供货质量或降低进价。
(2)在生产环节通过技术创新提高工艺水平，或者通过规模经济降低生产成本。
(3)在销售活动中，更有效率地运用服务、推销、广告等各方面的成本费用。
(4)严格控制各项管理费用。

2．成本领先战略的适用范围
成本领先战略始终是企业间竞争的主要战略形式，因为价格是购买者关心的主要因素。但是，它也有一定的适用范围。当具备下列条件时，采用成本领先战略会更有效力。
(1)市场需求具有价格弹性。价格弹性反映需求量大小对价格变化的敏感程度。价格弹性越大，成本领先战略效果越好。
(2)所处行业中各企业提供的是一种标准化的产品，产品品质方面的差异小，任何企业很难通过差异化的途径赢得竞争优势。
(3)顾客以相同的方式使用产品。此时，价格成为竞争的主要因素，质量和其他因素退居次位。
(4)购买者可以很容易地从一个卖方转移到另一个卖方，重新选择产品供应者不会发生转换成本，有可能以最佳的价格购买产品。

3．成本领先战略的风险
采用低成本战略也会有一定风险。例如，企业将注意力放在低成本上，而忽视了产品和需求的变化；较低的成本可能导致在服务和技术开发投入上投入力量不够；竞争对手可能通过模仿，同样做到低成本，这时企业的优势将丧失；如果行业中几家主要企业都采取成本领先战略，有可能出现竞相压价，引起行业平均利润率急剧下降。
总之，采取这一战略的企业必须在采购、工艺、制造和分销方面全面占有优势，通常只有行业中的大企业才有实行此战略的实力。

(二)别具一格战略
别具一格战略是企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在行业中树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。实施这一战略成功的关键是在消费者感兴趣的方面和环节树立自己的特色。

1．战略类型
顾客关心的产品环节可能不止一个，企业在执行差别化战略时也就有多种选择。
(1)产品质量。企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品。
(2)产品可靠性。可靠性战略是与质量战略相关的一种战略，其含义是产品在使用过程中安全、可靠。
(3)产品创新。企业重视研究与开发工作，在产品更新换代方面树立特色。
(4)产品品牌。品牌也可能成为企业最重要的优势，如“杉杉”、“真维斯”、“金利来”等服饰品牌都拥有自己独特的风格与优势，自然也拥有自己特定的顾客群。
(5)产品服务。服务是市场竞争的重要手段，顾客在购买有形产品时，对附加服务提出了越来越高的要求。产品可能很容易被竞争对手模仿，而服务却很难被模仿。

2．适用范围
别具一格战略在以下情况中更为适用：
(1)用户需求多样化，不同顾客群有不同的需求，并且可以识别。
(2)企业自身的实力适合在某个顾客感兴趣的点上实行差异化，追求自己的特色。
(3)只有极少数竞争者采取与本企业类似的差异化行动。

3．主要风险
别具一格战略的风险主要在：
(1)可能丧失对企业特色不感兴趣的顾客。
(2)在不了解顾客需求的情况下盲目差异化，可能不被顾客接受。
(3)产品差异程度过高，导致价格大大超过竞争对手，无形中增强了竞争对手的价格优势。

(三)集中一点战略
集中一点战略是指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场，使企业有限的资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，赢得竞争优势。
集中一点战略有两种变化形式：—种是着眼于在细分的目标市场上获得成本领先优势，称之为成本集中；另一种是着眼于在日标市场上获得别具一格优势，称之为别具一格集中。所以，集中一点战略可以看做前两种战略在市场的局部范围内的运用。
采用集中一点战略的条件是：
(1)行业内存在不同的细分市场。
(2)在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不准备实施集中战略。
(3)企业资源有限，不允许追求更广泛的市场。
(4)企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场中，有能力赢得竞争优势。
以上是竞争战略的三种形式，依据波特的观点，行业内奉行同一战略的企业组成一个战略群，每个战略群中只有居于第一位的企业才能获得最高利润，这个企业是推行战略最为成功的企业。企业必须全面考虑行业的特点、企业实力、竞争状况三方面的因素，选择最佳战略才能成功。

二、不同竞争优势企业的营销战略
在一个给定目标市场中竞争的企业，在任何一个时点，就其目标和资源而言各不相同。一些企业很大，一些企业很小。一些企业资源丰富，其他一些为资源缺乏所困扰。一些企业年头久远，成规颇多，另一些企业年轻而有活力。一些企业追求市场份额的快速增长，其他企业则谋求长期利润。企业在目标市场上拥有不同的竞争优势。 每个产业都有一个“市场领导者”，即拥有最大的市场份额的企业。市场还有一个或者更多的“市场挑战者”，即奋力争取提高市场份额的亚军企业。“市场追随者”是那些只想保持其市场份额，而不想破坏产业格局的企业。“市场补缺者”则服务于那些其他企业不追求的狭小细分市场。

(一)市场领导者战略
市场领导者一般拥有最大的市场份额，并且通常在价格改变、新产品推出、分销覆盖面和促销花费上领先于其他企业。如在氨纶行业，杜邦公司就是领导者。还有一些地域性的领导者。

市场领导者要想保持其领先优势，可以从以下三个方面制定竞争战略。
1．扩大总需求
市场领导者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时自然受益也最多。扩大总需求的途径有：开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增加顾客使用量。
(1)开发新用户。可以说服那些尚未使用本产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客；也可以进入新的细分市场，如由女性服装市场进入男性服装市场；还可以寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场，如开发农村市场、海外市场等。
(2)寻找新用途。设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。亚麻是法国北部一种常见的植物，用以生产纺织纤维。法国生产的亚麻纺织品出口全世界，用以制造衣物和高品质的床上用品。但是，并不是所有亚麻的纤维都可以制成高档产品。有些质量不太好的亚麻，不适合用来生产纺织品或造纸，现在，法国的生产厂家发现，这种天然纤维具有新的用途：汽车配件生产厂商把亚麻当作生态原料，用于汽车的内装修。一旦发生事故，这种材料对人体不会产生危险。
(3)增加使用量。企业可以设法使顾客更频繁地使用产品，说服顾客增加每次使用量，鼓励顾客在不同的场合更多地使用产品。

2．保护市场份额
在设法扩张市场总规模的同时，领先企业还必须不断保护自己现有的市场，以免受到竞争对手的攻击。市场领导者可以使用下面的六种策略来进行防御：
(1)阵地防御。阵地防御就是围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格渠道和促销等方面可能采取的进攻策略，制定自己的预防性营销战略，在竞争者发起进攻时，坚守原有的产品和业务阵地。这是一种静态的防御，在许多情况下是有效的、必要的，但是单纯的防御是极其危险的，企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域，否则很可能导致失败。
(2)侧翼防御。市场领导者不仅要守卫自己的主阵地，还要为公司的次要产品或细分市场建立一些侧翼或前沿阵地，必要时可作为反击的前沿基地。如果侧翼阵地防守非常松懈，不能有效地挫败竞争对手的侧翼进攻，而且放任竞争对手在自己的市场内建立滩头阵地，就会对自己的市场地位产生极大的威胁。
(3)以攻为守。“最好的防守就是进攻”。市场领导者应当在防御之中有进攻，以攻为守，不断创新，确保自己在新产品的构思、顾客服务、效率和成本等方面始终处于行业中的领先地位。同时注意抓住对手的弱点，主动出击，甚至可以在觉察到对手的攻击之前先发制人，抢先攻击对手，让对手意识到自己的强大。此外，企业也可以在市场上发动游击战，在一个地方攻击一个竞争者，在另一个地方攻击另一个竞争者，不时变换攻击目标，使对方疲于奔命。总之，这种以攻为守的策略目的是要时时保持主动，使竞争者处于被动防守的地位。
(4)反攻防御。市场领导者在受到竞争者攻击后可以采取反击措施。此时要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如竞争者的攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，待弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击。反击战略主要有：
①正面反击：与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。
②攻击侧翼：选择对手的薄弱环节加以进攻。
③钳形攻势：同时实施正面攻击和侧翼攻击。
④退却反击：在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者风头过后或麻痹大意时我方再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。
⑤围魏救赵：在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。
(5)机动防御。这种策略是不仅要保护目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展主要通过两种方式实现：市场扩大和市场多样化。
(6)收缩防御。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益时，也可以主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。这种收缩和撤退不是放弃市场，而是集中精力和资源保住企业的主要阵地。

3．扩大市场占有率
市场领导者也可以进一步努力，以提高市场占有率。在许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，如咖啡市场占有率的一个百分点值4800万美元，而软饮料市场一个百分点价值1．2亿美元。
不过，市场占有率的提高并不会自动增加利润，企业在扩大市场占有率之前应考虑以下三个因素：
(1)激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的企业进一步提高市场占有率，就会引起竞争者的“垄断”指控，进而可能或受到有关法律的制裁。
(2)经营成本。如果市场占有率在达到某个水平后还继续增长，可能会由于经营成本的增加而使盈利下降。
(3)企业在努力提高市场占有率时，可能采取了错误的市场营销组合策略，因而未能提高其利润，比如过分地降低商品价格，过高地支付公关费、广告费以及其他促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份额的提高反而会造成利润下降。
只有在以下两种情况下，较高的市场占有率才能产生较高的利润：
(1)单位成本随着市场占有率的提高而下降。由于市场领导者往往经营规模较大，在成本上如能产生规模经济，则单位成本将随市场占有率的提高而下降。
(2)企业提供优质产品，并提高出售价格。该价格大大高于为提高产品质量而投入的成本，且该价格能得到市场的普遍接受。

(二)市场挑战者战略
挑战型的企业大多在行业中处于第二位、第三位，甚至更低名次。他们的共同之处是决定是否向领导者企业或其他竞争者发动进攻，夺取更大的市场占有率。他们与市场追随者的唯一区别是：后者宁可维持现状，避免引起任何争端。
1．确定战略目标与竞争对手
挑战者可以选择下列三类企业中的一类作为进攻对象，重要的是要确定明确的战略目标。
(1)攻击市场领导者。这是比自己强大的对手，攻击的风险会很大，但是成功之后的吸引力也很大。进攻的策略有：开发出较领先企业产品的品质、性能更优的新产品、新服务，这种策略难度较大；或者是寻找领先企业经营活动中的“漏洞”和失误，通过进攻这些漏洞来扩大自己的战果。
(2)攻击与自己实力相当，但经营不善、资金不足的公司，争夺这些公司的顾客。
(3)攻击规模较小、仅在有限细分市场上从事经营活动的小企业，这可以通过企业兼并实现，甚至有的企业通过合并若干小企业成为一流的大企业。

2．选择进攻的策略
菲利普·科特勒先生在自己的《市场营销管理》和《新竞争》两书中借用了军事战略家们常用的术语，将进攻策略归纳为五种形式：
(1)正面进攻。正面进攻即集中攻击对手的强项而不是弱点，如在产品开发、定价、广告等方面较量。正面进攻的胜负取决于谁的力量更强，即享有较强的人力、物力和财力资源的一方将取得胜利。一般只有当进攻者比对手拥有更大的实力和持久力时，才能采取这种战略。
(2)侧翼进攻。多数企业在选择进攻策略寸不可能一开始就正面强攻，而是选择对手的弱点或“缺口”，以己之长，克彼之短。寻找对手弱点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把对手实力薄弱、绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场，作为攻击点和突破口。由于侧翼进攻避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面，因而较为容易收到成效。
(3)包抄进攻。包抄进攻的目标要比侧翼进攻大，即看准敌方一块阵地后，从前后左右几条战线上同时进攻，迫其全面防守，却又顾此失彼。如产品包围战，就是针对竞争者的产品，推出质量、风格、特点各异的数十种同类产品，以此淹没对手的产品，最后夺取市场。
(4)迂回进攻。这是一种间接进攻策略，即并不进攻竞争者现有的市场或地盘，相反，对这些产品和市场采取回避态度，绕过竞争者，或是开发新产品去满足未被任何竞争者满足的市场，或是开展多角化经营，进入与竞争者不相关的行业，或是寻找新的、未被竞争者列入经营区域的地区市场。这种迂回战术也能帮助企业逐渐增强自己的实力，一旦时机成熟，即可转入包围进攻或正面进攻。
(5)游击进攻。游击战在军事上是以小胜大、以弱胜强的有效战略，在市场营销竞争战略上同样可以运用。其典型做法是向对手有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取市场。主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销等。游击进攻能有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手，瓦解对手的土气，打乱对手的战略部署，而己方不需冒太大的风险。采取游击进攻必须在开展少数几次主要进攻还是一连串小型进攻之间做出决策。通常认为，一连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果较好。

(三)市场追随者战略
并非所有在行业中处于第二或第三位的企业都可以或愿意充当挑战者，实践证明，成功采取追随者战略的企业也能获得高额利润。追随者可以获得诸多好处：可以让市场领导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费，自己坐享其成，减少支出和风险，并可避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失。当然，市场追随者制定战略的核心是既要有利于自身发展，又不会招致竞争者的报复。
1．紧密跟随
在各个方面模仿市场领导者的策略，完全不进行任何创新。利用市场领导者的投资和营销组合策略去开拓市场，自己跟在后面分一杯羹，常被看做是依赖市场领导者而生存的寄生者，但要注意绝不能超过或刺激市场领导者。
2．距离跟随
在主要方面紧随领先企业，只在一些次要方面采取与领先者有差异的策略。由于这部分追随者很少干扰市场领导者的主要市场计划，因此容易被市场领导者接受。
3．选择跟随
在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是。这些企业会有选择地改进领导者的产品、服务或其他营销战略，避免与领导者正面交锋，选择其他市场销售产品，有时还颇有创新。采用此种策略的企业以后有发展成挑战者的可能。
虽然追随者不冒风险，但研究表明，市场份额处于第二、第三和以后的公司与第一位的公司在投资报酬率方面有较大的差距。

(四)市场补缺者战略
几乎每个行业都有一些小企业专门在市场中的某些部分市场经营，避免与大企业冲突。这些小企业占据市场的角落，专门经营大企业忽略或不屑一顾的业务，为市场提供有效的服务。如本章开篇案例中，作为一家新建公司的报喜鸟集团有限公司，就是首先准确地将自己定位在市场补缺者的角色，进而逐步发展壮大。
理想的市场补缺者应具备以下特征：
(1)有相当的规模和购买力，足以盈利。
(2)有发展潜力。
(3)强大的竞争者对它没有兴趣。
(4)企业具备有效地为这个市场服务所必需的能力和资源。
(5)企业已在市场上建立良好的信誉，能借此抵御强大竞争者的攻击。
市场补缺者战略的关键是实现专业化，主要途径有：
(1)最终用户专业化。企业可以为某一类型的最终用户提供专门的产品和服务。
(2)垂直专业化。企业可以专门为生产与分销循环周期内的某些垂直的层次服务。
(3)顾客规模专业化。企业可集中力量分别为小、中、大规模顾客提供产品和服务,有些市场补缺者专门为大企业忽略的小规模顾客服务。
(4)特殊顾客专业化。企业可以专门向一个或若干个大客户销售产品。如某些小企业只向一家大公司提供其全部产品。
(5)地理市场专业化。企业只向某个区域或地区销售其产品和服务。
(6)顾客订单专业化。这类企业只按顾客订单生产特制产品。
(7)产品专业化。企业只生产一种类型或一个生产线的产品，具有鲜明的特色。
(8)质量一价格专业化。这类企业只在市场的底部或顶部经营。
(9)服务专业化。企业向顾客提供一种或多种其他企业所没有的服务。如服装公司不仅提供服装，还向顾客提供服饰、色彩搭配方面的咨询服务。
(10)销售渠道专业化。只为某一特定的销售渠道提供产品或服务，如某品牌的服饰只在大型超市出售。

市场补缺者一般是相对弱小的企业，所面临的主要风险是，当竞争者入侵或目标市场的消费习惯改变时有可能陷人绝境。因此，这类企业不仅要创造属于自己的特定市场，还要注意保护市场和扩大市场。

文章来源：秘奥软件网，中小企业信息化领跑者！全国咨询热线：400-9908-527_www.misall.com