21世纪前的服装市场营销过程及战略

在了解市场营销过程之前，先看看业务程序。任何业务的任务都是要向市场传递价值，实现利润。一般传统的观点认为企业是在生产某些东西，然后销售出去。一个服装厂的做法如图14—1所示。产品设计>采购面料>缝制>定价>销售>广告促销>分销)店铺制造产品销售产品图14—l传统的纺织服装产品流程

这种观点认为，营销发生的价值在整个过程的后半段。它假定公司知道应该生产什么，而且市场能够购买相当多的产品，足以给企业带来利润。这种方式最有可能在经济短缺的国家或地区获得成功。但是在经济发达的国家和地区，这种业务流程就很难立足，因为人们面临着充分的选择，并且能用差异化来满足需求。“大众市场”正在分化成很多微观市场，每一个市场都有其自身的期望、观念、偏好以及购买标准。

比娜顿公司的主导产品是面向大众市场的各类便装，其中包括羊毛衫、针织外衣、棉T恤衫和牛仔裤。与高档时装不同，便装市场的竞争主要集中在价格和花色上，对面料和款式的要求不高。它找到了自己的市场定位。因此，善于经营的竞争者必须为明确定义目标市场来进行筹划。现代业务流程如图14-2所示。即顾客细分→市场选择→价值定位→产品开发→服务开发→定价→准备资源→分销服务→销售人员→销售促进→广告

第一阶段：选择价值。表示在任何产品存在之前，营销人员要进行市场细分，选择合适的目标市场，进行产品价值定位。细分市场、确定目标市场、定位这样一个程序是战略营销的本质。
第二阶段：提供价值。有形的产品和服务必须得到具体确定，目标价格必须确立，而且产品必须制造和分销。在这个阶段需要制定具体产品性能、价格和分销计划。
第三阶段：沟通价值。这时需要运用进一步的战略营销，运用销售队伍、促销、广告以及其他促销手段向市场传递供给者信息。
比娜顿公司的价值流程如图14-3所示。
选择价值
提供价值
沟通价值顾客细分：中低档市场选择：大众化；价值定位：价格和花色产品开发：数十个种类、数百种花色服务开发：外围生产体系和统一的经营模式定价：低价准备货源：无订单不做，有订单交货快分销服务：独特的代理商制度销售人员：统一的模式销售促进：谨慎的选择店铺地址、统一的价格和销售模式图14—3比娜顿公司的价值流程
通过上面的分析和考证我们可以得出市场营销计划的定义：市场营销计划是指分析市场机会，研究和选择目标市场，设计营销战略，制定营销计划，组织、实施和控制营销活动。

一、分析市场机会
(一)战略规划
有些企业在经营时没有正式的计划。在一些新建企业中，经理们忙于公务，以至于没有时间来制定计划。在一些小型企业中，经理们有时认为只有大企业才需要正式的计划。在一些成熟的企业中，许多经理坚持说没有正式的计划也做得很好，因此计划并不重要。
但是，正式计划的制定对各类企业，不管是大型的还是小型的，新建的还是成熟的，都会有许多益处。它能鼓励管理部门系统化地超前思维，并且能迫使企业完善其目标和政策，使企业各个环节更好地配合，并且能提供更清楚的业绩标准，以便于控制。有一种论点认为计划在快速变化的环境中没有多大意义，很少有用。事实上，与其相反的沦点才是正确的，即健全的计划能帮助企业对环境变化进行预测和快速地做出反应，为突发事件做好准备。

战略规划首先要在整个层次上确定总目标和任务，然后将任务转变为指导整个企业工作的具体目标。接着，由总部决定企业的最佳业务组合和产品组合，并确定企业的资源在各个业务单位之间的分配。最后，每个业务单位和产品单位必须制定支持企业总体规划的详细营销计划。因此，营销计划发生在业务单位、产品和市场三个层次，并且通过对具体营销机会更详细的计划来支持企业的战略规划。

(二)确定企业的使命
一个机构的出现总是为了实现某一任务。开始时，它的任务或者目的是明确的。但是随着时间的推移，由于机构的发展，新产品和新市场的开发或者环境中出现的一些新情况，其任务会变得模糊。这时就应该问：我们的任务是什么?我们的顾客是谁?顾客价值是什么?我们的业务应该是什么?

传统上，企业是用产品术语和技术术语来界定业务范围，例如，“我们是生产坯布的”、“我们是生产童装的”、“我们是生产休闲服的”、“我们是生产家纺产品的”等。如果企业以市场导向来界定业务范围，就会优于以产品或者技术导向来界定其业务范围。产品和技术界定最终会过时，而基本的市场需求却可能长存。例如，生产坯布的企业，可以界定为“我们为美丽准备最好的材料”；生产童装的企业，可以界定为“我们创造天使般的美丽”；生产休闲服的企业，可以界定为“我们销售轻松自在的生活方式”；生产家用纺织品的企业，可以界定为“通过我们的打扮使你的居室更加温馨，使你更愿意回家”。

(三)确定企业的目标和目的
企业的使命需要转化为企业各管理层次的具体目标。每个管理人员都应该有明确的目标，并负责实现这些目标。同时企业也必须制定营销战略来支持这些营销日标。对每一个宏观营销战略，还必须详细地界定。这样，企业的使命就转化为一系列的当前目标，这些目标应尽可能地具体。

二、设计业务组合
在企业使命和目标指导下，管理部门应立刻着手规划企业的业务组合。所谓业务组合是指组成业务和产品集合。企业应该从两方面着手：一是分析现有业务组合，并决定对哪些业务追加、减少或不进行投资；二是为业务组合中添加新产品或业务制定增长战略。

(一)分析现有业务
战略规划制定中的主要活动就是业务组合分析，根据这种分析，管理部门对企业的各项业务进行评估。企业会对盈利的业务追加较多的资源，而对较弱的业务，则会逐渐减少投资或者放弃。管理部门进行业务组合分析的第一步，是鉴定企业的关键业务，这些业务被称为战略业务单位。所谓的战略业务单位是指具有单独任务和目标，并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的企业的一个单位，一个战略单位可以是企业的一个部门或者一个产品系列，有时可以是一种产品或品牌。

(二)业务组合分类
业务组合的第二步是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营成果，以便做出资源配置决策，并做出判断以决定每个战略单位的贡献大小以及对其资源配置的多少。企业应根据图14—4所示的增长率一占有率矩阵对所有的战略单位进行分类。在这个图当中我们可以看到有四种类型的战略单位。

(1)明星类。市场增长率和市场占有率都高的业务和产品。经常需要巨额投资来支持其快速增长，最后市场增长率下降，变为金牛。
(2)金牛类。市场增长率较低，但相对市场占有率较高的业务或产品。这些已经得到巩固的成功的战略业务单位，需要较少的投资来保持其市场份额。因此，它们能够为企业提供大量的现金，来支持其他需要投资的战略业务单位。

(3)问题类。市场增长率高，但是相对市场占有率低的业务单位。需要大量的资金投入保持市场占有率，更不用说提高占有率了。管理部门必须慎重地考虑，是将那些问题产品变成明星还是淘汰。

(4)瘦狗类。市场增长率和相对市场占有率都低的业务和产品。有可能创造出足够的资金来维持自身，但不太可能成为赚取利润的源泉。
在图14-4中有10个●代表企业的10种现有战略业务单位。该企业有两个明生、两只金牛、三个问题和三只瘦狗。圆圈的大小与战略业务单位的销售金额成正比。该企业的业务组合尚可，但不是处于最佳状态。企业想投资于较有前途的问题，将它们变成明星，维持明星，以便使它们在市场成熟时变为金牛。幸运的是，两只金牛规模比较大，所赚取的利润可以支持企业的问题、明星以及瘦狗类的业务单位。但是，该企业应采取一些果断措施来解决问题类和瘦狗类业务单位的问题。

波士顿矩阵法有它的局限性。方法本身很难，需要大量的调研和统计工作，很费时间，实施的费用也很高。除此之外，这些方法都集中对现有的业务进行分类，而对将来的计划没有提供多少建议。这一分析方法并非是找到最佳战略的万应灵药，但是它能帮助管理部门了解企业的全局，知道每个业务单位或产品的经营成果，决定资源配置并能引导企业在未来取得成功。

三、研究和选择目标市场以及进行供给定位
除了对现有的业务进行评估之外，设计业务组合还应包括找到企业为了应该考虑的业务和产品。鉴别增长机会的一个有效工具是产品／市场扩展方格。如图14—5所示。现有市场新市场图14—5通过产品／市场扩展方格鉴别市场机会
要选择目标市场，就要知道如何去测量和预测既定市场的吸引力。下面以李维斯公司为例进行说明。

(1)公司管理部门考虑企业的主要品牌能否实现较深的市场渗透，即在不对产品进行任何改造的情况下，扩大销售量。例如为增加牛仔裤的销售量，公司可以减价，增加广告，把产品分销到更多的商店，或者从零售商处争取到较好的商店展台以及在购买现场推销的机会。

(2)公司管理部门会考虑市场开发的可能性，即为现有产品找到和开发新市场。例如，经理们会考察新的市场，如儿童、老人、妇女以及少数民族，以确定是否能够鼓励新的消费团体第一次购买或更多地购买李维斯的产品。

(3)公司会考虑新产品开发，即向现有市场提供经过改进的或者新的产品，可以增添新的款式、型号和颜色。公司还可以提供新的产品种类和建立新的品牌来吸引不同的使用者或提高销售量。

(4)公司还会考虑多元经营，购买或新设现有产品和市场之外的业务。例如，公司进入男性时装、娱乐和运动装或者其他的相关行业。但是，如果公司过分多元化，进入到不熟悉的产品或行业中，就会失去重点。在20世纪80年代以前，李维斯公司草率地将经营范围扩展到众多业务上，包括滑雪装、男装西服和帽子以及其他专业的服装。但是，在20世纪80年代，新的管理者卖掉了这些不相关的业务，将公司重点重新集中到斜纹牛仔裤这一核心业务上来，并设计了一个以密切联系新产品和更大胆开发国际市场为特色的稳定增长战略。这些行动使公司的销售量和利润发生了巨大变化。

四、制定市场营销战略
服装具有非常鲜明的季节性、流行性、时尚性和变化快的特点。当比娜顿公司的目标市场设定以后，他们根据年轻人服装市场变化快的特点，在生产管理和分销机制上，都采用了快速反应机制。例如减少中间环节，采用代理商制度。根据市场变化及时调整产品。符合服装市场的特点，将最快的交货期甚至缩短到7天。

在制定市场营销战略时应该考虑到：
(一)目标顾客
为了在今天竞争激烈的市场中获胜，企业必须以顾客为中心，从竞争对手处赢得顾客，并通过提供更大的价值来保住顾客。但是，在满足顾客之前，企业必须先了解顾客的需要和欲望。企业必须明白它们无法满足既定市场中所有的顾客，至少不能以同一种方式来满足所有的顾客。因此企业都必须分割总体市场，选择最好的细分市场并制定战略以优于竞争对手的方式服务于选定的细分市场，赚取利润。这里包括三个步骤：市场细分、目标市场的选择以及市场定位。

1．市场细分
市场包括多种类型的顾客、产品和需要，因此营销人员必须确定哪个细分市场能提供实现企业目标的最佳机会。可以根据地理、人口、心理和行为因素对顾客实行各种分组并提供不同的服务。将市场分为具有不同需要、特征或行为，因而需要不同产品或营销组合的不同购买群体的过程，被称为市场细分。

2．目标市场的选择
企业在划分好细分市场之后，可以进入既定市场中的一个或者多个细分市场。目标市场的选择是指估计每个细分市场的吸引力，并选择进入一个或者多个细分市场。企业选择的目标市场应是那些企业能在其中创造最大顾客价值并能保持一段时间的细分市场。资源有限的企业或许决定只服务于一个或几个特殊的细分市场。这种战略可能限制了销售量，但是却很赢利。绝大多数企业进入一个新市场时只服务于一个细分市场，在取得成功之后，才进入其他细分市场。大企业最终会选择完全覆盖。

3．市场定位
；企业在决定进入那些细分市场之后，还必须决定在这些细分市场中取得什么样的地位。产品地位是指产品相对于竞争对手而言在顾客心目中所处的位置。市场定位是指为使产品在目标顾客心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的地位而进行的安排。因此，营销人员设计的产品位置必须使它们的产品有别于竞争晶牌，并取得在目标市场中的最大竞争优势。

在对产品定位时，企业先找出据以定位的可能竞争优势。为赢得竞争优势，企业必须向选中的目标市场提供较大的价值。一旦企业选定了理想的位置，就必须采取强有力的步骤，把定位交付和传递给目标顾客。企业的整个营销方案应支持选中的市场定位战略。

(二)制定营销计划
营销战略必须转化为营销计划。这是通过做出一些基本决策来实现的。例如，营销费用、营销组合以及营销资源配置等。
一个公司要想实现其营销目标所需要的营销费用水平，公司通常以目标销售额的一定百分比作为营销预算。公司还要设法了解竞争对手的营销预算占其销售额的百分比是多少。一个希望获得更大的市场份额的公司，可能花费的营销费用会超出正常的营销费用。最后公司应当分析要达到预定的销售量或市场份额所需要的营销工作，估计成本，其结果就是所要求的营销预算。
那么公司还必须决定在营销组合中如何分配这些营销预算。市场营销组合是现代营销理论中的关键概念之一。
市场营销组合是公司用来在目标市场实现营销目标的一整套营销工具。
从严格的意义上讲，市场营销组合手段有几十种，麦卡锡(McCarthy)将这些手段归纳为四个因素，称为4Ps：产品、价格、分销和促销。
产品是指企业向目标市场提供的“商品和服务”的结合体，例如，服装不仅仅是服装本身，还包括设计、包装以及售后服务等。
价格是指顾客为获得产品而必须支付的金额。
分销是指企业为使产品达到顾客手中而进行的活动。
促销是指传递产品优点并说服目标顾客购买该产品的活动。
有效的营销方案应把所有的营销组合因素融人到一个协调的计划之内。这一协调的计划通过向顾客提供价值来实现企业的市场营销目标。营销组合构成企业的战术工具箱，帮助企业在目标市场建立强有力的市场定位。

每一个因素中又包含了许多内容。各个公司面对的市场各有不同，面对的消费群体也有很大差异，因此在四个因素中各个项目的影响程度也会有许多不同。这就需要企业认真分析自己企业的情况和自己所面对市场的情况。研究顾客的特点和他们的需求，做出相应的营销计划。以达到满足顾客需求的目的。同时使得自己的企业能够获得相应的利润。见图14—6。

图中包含了大量的组合因素，市场营销组合就是从上面的因素中筛选出来进行组合。

案例耐克——行销传播的启示
耐克正式命名于20世纪70年代。它超过了领导品牌阿迪达斯、锐步等，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。耐克公司的利润从20世纪80年代的1300万美元上升到20世纪90年代的约4亿美元，耐克20世纪90年代全球营业额达到近48亿美元。在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一双耐克鞋。

耐克品牌有许多值得挖掘的行销启示。耐克的行销奥秘中一个很出色的方面是它的行销沟通。20世纪90年代，耐克的广告费投入为2．8亿美元，是宝洁公司广告费的1／9左右，但富有创意极具魅力的耐克行销传播，为耐克赢得了顾客，使耐克成为市场的胜利女神(Nike原意即为“古希腊的胜利女神”)。

耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场，这一市场上的顾客有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想像力丰富并充满梦想。针对青少年顾客的这一特征，耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。此外，20世纪90年代耐克公司还专门设计推广了一种计算机游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球。耐克掌握了十几岁少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想像力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”……在一连串的顾客自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品牌形象在潜移默化中深植在顾客的心里。

当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望：“在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀、不够强健、不够天赋，他们还说你身高不行、体重不行、体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行”。

广告是登载在妇女喜爱的生活时尚杂志上。广告文字不像是一个体育用品商的销售诉求，更像一则女性内心告白，广告体现出耐克广告的真实特征：沟通，而并非刺激。这则广告获得巨大成功，其结果反映在销售业绩上，耐克女性市场的销售增长率超过其男性市场。使20世纪80年代后期女性市场上耐克远逊锐步的状况，发生了根本改变。 耐克公司在短短的二三十年时间里，由一家简陋的小鞋业公司成长为行业霸主，由鲜为人知到今天名满天下(在美国知名度几乎为100％)，耐克行销传播居功志伟。

五、组织、实施和控制营销活动
市场营销程序的最后一个步骤是组织营销资源似及实施和控制营销计划。公司必须建立一个能实施营销计划的市场营销组织。在一个小公司，一个人就能做所有的营销工作：营销研究、销售、广告、顾客服务等。在一个大公司就需要找几个营销专家、销售人员、销售管理者、销售研究者、广告人员、产品和晶牌管理者、市场细分管理者以及顾客服务人员等。
营销组织由营销经理领导，其任务有两项：第一是协调所有的营销人员的工作。第二是同其他部门密切合作。营销经理还必须定期与下属见面以检查他们的业绩，评价他们的实力，指出他们的缺点，并提改进意见。具体操作流程见图14—7。略

案例比娜顿服装成功营销的奥秘
20世纪60年代，意大利的卢西阿诺·比娜顿和吉乌里阿娜·比娜顿两兄妹白手起家，在威尼斯北部的特拉维索市创办了一家小型企业，开始生产混纺羊毛衫。在不到20年的时间里，这家小企业就发展成为在多个国家拥有投资、产品种类千余种、特许经销店3000多家、年销售额超过5亿美元的大型商业帝国。

生产组织体系别具一格
比娜顿公司的主导产品是面向大众市场的各类便装，与高档时装不同，便装市场的竞争主要集中在价格和花色上，对面料和款式的要求不高。比娜顿公司独特的生产组织体系使之能够在便装市场竞争的焦点上保持明显的优势。

该公司的生产体系分为内外两个部分。就内部生产体系而言，主要包括设在意大利、苏格兰、法国等地的10多家工厂。各工厂之间根据其生产条件和区位优势实行分工协作，承担某种产品或某一道工序的工作。这种公司内部跨地区、跨国界的分工，可以充分利用各国和各地的相对优势，提高公司的整体效益。

比娜顿公司在生产方面的优势主要来自其庞大的外围生产体系。在比娜顿周围聚集了数以百计的承包商、分包商、中间服务机构和数以万计的家庭包工者。除了产品设计、原料采购、染色等关键环节和部分复杂产品的生产外，比娜顿将越来越多的工作交给外围生产体系完成。比娜顿公司没有外围公司的股权和控制权，企业之间行动上的协调是建立在共同利益基础上的。

这种独特的分散的外部生产体系为比娜顿公司带来了很多好处。首先，增强了公司对市场需求的适应能力。小批量多品种已成为许多行业特别是纺织服装业通行的战略，而比娜顿公司内外协调的生产体系为其推行这种战略提供了有利条件。比娜顿公司可以根据产品设计要求，将众多花色的产品交由外围生产者完成，从而能够在不用增加投资的情况下，生产系列化产品。其次，提高了生产率，节约了费用。外围生产者所需的设备投资、运输费、保险费等均由他们自己承担，这为比娜顿公司节约了不少费用。正是由于这个外部生产体系的存在，使该公司产品的生产成本只相当于欧洲同类厂家的80％，与亚洲国家的厂商大致保持同等水平，大大增强了价格竞争能力。再次，降低了经营风险。当市场需求旺盛时，比娜顿就扩大外围生产者的数量，增加订单。扩大生产所需的投资和人员的增加，由对方负担。当市场需求萎缩时，公司可以很容易地中止与承包商等的业务联系。这样，公司将市场经营的风险转嫁到众多的、分散的外围生产者身上，降低了市场需求变化对公司的不利影响。

围绕市场需求优化产品组合
比娜顿公司适应不同市场需求特点的十几大类、数百种花色的产品组合也是公司取胜的重要因素。
比娜顿的经营哲学是开发一组有足够宽度的产品线来更好地满足不同市场的需求。在很长一段时间内，比娜顿公司的目标市场集中于年轻顾客，它生产的色彩鲜艳、款式新颖的服装曾一度深受各国青年的喜爱。进入20世纪80年代后，国际服装市场竞争愈演愈烈，顾客需求个性化趋势的发展使大规模生产、大规模销售的传统经营方式不再适用。在此情况下，比娜顿一改以往作风，追求更深层次的市场细分化，将传统的年轻顾客市场进一步细分为男性和女性市场，并结合各国、各地区年轻人在消费偏好上的差异，提供不同的产品。与此同时，公司还十分注重通过协调产品特点和销售环境树立产品形象。儿童服装大多在装饰着各式各样动物图案的专营店销售，为成熟男性推出的“西斯里”系列服装只在以“西斯里”命名的商店出售，而女性服装则通过取名为“美赛莉”的商店销售。

比娜顿的基本原则是，紧紧围绕市场需求，没有订单就不生产，没有市场的产品及时淘汰。在各个细分市场上，公司每年推出的产品种类和花色都要根据市场需求的变化进行调整。具体的做法大致包括三个阶段：

第一个阶段叫“基本选择”阶段。在每个销售季节到来的7个月前，公司在充分进行市场调研的基础上，设计出大约600种不同花色的产品，然后组织公司设计、生产、销售部门的经理和代理商，举办预先展示会，要求他们对600多种产品的市场前景做出分析和预测，其中约有1／4的产品要被淘汰。剩下的产品每种只生产少量的样品，由地区经理们展示给销售代理商，再通过他们介绍给零售商。各零售商根据公司提供的样品，提出订货要求。这个过程大约持续2个月。接到客户订货后。公司立即着手制定一个粗线条的生产计划，安排原料采购及与承包商洽谈，确定交货日期。定单生产经过安排，可以保证每个商店在销售季节开始时得到订货数量的80％-90％，其他部分则在销售季节中陆续送到商店。

由于比娜顿公司要求客户在销售季节开始的7个月前就准备具体的订货单，因而给客户们提供了足够的时间调整他们实际向顾客推出的花色品种。在此阶段，如果客户和代理商收集到有关顾客偏好的更多信息，公司允许他们对已经确定且已织好但尚未染色的服装重新指定颜色。这部分花色品种的改变大约占最初订货的30％左右。

第二个阶段称为“闪光采集”。当销售季节开始后，若发现顾客提出商店买不到的样式和颜色组合，公司可以立即予以补充。当然，公司在决定推出这些新的花色品种时，要听取各个代理商和零售商的具体意见和要求，进行综合分析。一般来看，每个销售季节开始后新推出的花色品种约为50种。

第三个阶段叫“再增花色品种”。在进入销售季节较晚的时候，若某些产品脱销，公司可接受客户追加的订单，并迅速组织交货。对春夏销售季节来说，“再增花色品种”大约在3月份。从公司接受新增订单开始生产到完成交货，一般需5周时间；对于某些特别产品7天内就可以完成交货。

在每个销售季节的销售总额中，“基本选择”阶段确定的产品占80％，后两个阶段增加的产品约各占10％。尽管这种从销售季节开始前到开始后进行的持续的动态的产品组合调整给公司内部管理，特别是部门间的协调带来了不少困难，但却增强了企业产品适应顾客需求的能力，同时，也为零售商销售公司的产品提供了有利条件。

分销战略与众不同
通畅的销售渠道是沟通生产者和顾客的桥梁，任何一家生产型企业的蓬勃发展都离不开高效的分销网络。比娜顿公司正是凭借其在世界各地构筑起来的由70多家代理商、3000多个零售店组成的庞大销售网络，将产品顺利打入国际市场的。

传统的分销渠道是由代理商、出口商、进口商、批发商、零售商等组成的一个复杂的系统。比娜顿公司的创办人敏锐地意识到这种分销模式的弊端，众多的中间商将生产者和顾客远远地隔离开来，对公司的发展极为不利。因此，在成立初期，该公司就大胆地采用了一种创新的分销战略，他们撇开大型的中间商，通过代理商，直接将产品卖给众多颇具特色的小型特许专营商店。

在准备进入一个地区市场时，该公司首先要选择一个代理商，．Eb他负责推动该地区比娜顿零售网点的发展。代理商可以与当地较小的投资者和有“比娜顿思想”的商店经营者建立合伙关系，对一批商店进行监督管理。公司不对零售店进行直接投资。公司规定，代理商可以从公司通过其零售网点实现的销售额中抽取4％的佣金。

对代理商来说，他们要负责招聘和帮助培训商店经营人员；向客户展示比娜顿的样品，将各商店的定单集中起来，反馈给公司；监督检查各商店的销售和定价情况。比娜顿与代理商的关系是以信任为基础的，很少有代理商因为未达到公司目标而被替换掉。 零售商是独立的法人，与比娜顿公司没有隶属关系。被授予特许经营权后，零售店不必为使用比娜顿的名字而向该公司支付任何费用，也不必按销售额或利润额的某个百分比支付特许权使用费。但是，公司要求这些商店只能经营比娜顿的产品，而且要保证达到一定的销售水平(相当于每年3500件服装)，同时还必须遵循公司提出的售价比成本高80％的规定。

公司对零售商的选择十分独特。他必须有在比娜顿零售店中工作所需要的精神和态度。理想的比娜顿零售人员应该年轻，而且显示出一种潜力，能够与比娜顿一起成长。

所有的比娜顿零售店都要求使用统一的标记，遵从基本的推销观念。尽管分布在不同的国家和地区，13000多家比娜顿零售店却保持着高度的一致性和协调性，很好地体现了比娜顿的经营思想和作风。每家零售店的内部设计和外部装潢都采用了统一标准和模式，更重要的是，所有的商品都陈列在顾客伸手可及的地方，供顾客自由触摸和试穿。这对刺激年轻顾客的购买欲望尤其有效。

比娜顿公司对商店的选址很重视，强调要选择那些年轻人来往较多的地点。据称，该公司在意大利米兰市开办一家商店时，花了6年时间才选到满意的地点。在开发一个新的地区市场时，第一家商店总是坐落在繁华的闹市区，成为示范性商店，让人们在短时期内迅速领略比娜顿的风采。此后，再在周围地区建立商店，以扩大服务区域。

公司总裁卢西阿诺坚持认为，由他策划的这种创新的分销战略使公司能够与顾客直接保持联系，这是公司成功的奥秘所在。
从上述案例可以看出，比娜顿公司之所以能够取得成功，是因为公司是市场导向和战略规划驱动的。然而，公司的战略规划仅仅足规划的起点。它用于指导、完善子计划，实现组织目标。这些子计划或业务计划包括每个部门、相关业务单位、产品大类、产品和主要目标市场。

业务计划有三个目的：
(1)制定战略，并与高层管理机构沟通。
(2)作为预算要求的凭证。
(3)监测正在发展的企业业务，并在计划实施过程中，提供一种修改工具。
每项业务计划的核心是营销计划。营销计划是在两个层次上运行的。战略计划是基于现有的市场形式和机会的分析上，制定的意义广泛的营销目标和战略。战术营销计划则是描述一定时期内具体的营销战略，包括广告、销售、定价、渠道和服务。

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