中小企业车间生产计划确定与平衡

第一节车间生产计划
一、生产计划的概念
生产计划是进行生产管理，完成生产目标的行动纲领，它包括企业生产计划和车间生产计划。
企业生产计划规定着企业在计划期内生产产品的品种、产量、质量、进度等方面的指标和要求，统筹安排各车间、部门的生产任务。企业生产计划是根据企业产品销售计划制定的，是编制企业其他计划的主要依据。
车间生产计划是指车间根据企业生产计划的要求，为计划期内应完成企业规定的各项生产指标和进度要求所作的具体安排。

二、车间生产计划指标
车间生产计划指标是计划期内车间的生产目标，它对于指导车间生产各项活动十分重要。按其性质划分，可分为数量指标和质量指标两大类。数量指标通常用绝对数表示，如棉纱吨数、棉布万米数等；质量指标通常用相对数表示，如棉纱一等一级品率、棉布入库一等品率等。车间生产计划的主要指标有品种、产量、质量和消耗四大项。
1．品种指标
品种指标是指在计划期内应该生产的新产品品名、规格和品种数。对于车间来讲，品种指标既可以是成品，也可以是半成品。
不同种类的产品，具有不同的使用价值，相互间一般不能代替。同一类产品的使用价值基本上相同，但在具体的性能和用途上又有一定差别。当这些差别较大时，就形成了不同的品种；差别较小时，就形成了不同的规格、型号、花色。就纺织产品而言，由于原料不同、工艺设计要求不同，因此就生产出不同种类、不同规格的产品。
考核品种计划是否完成，应把品种和产量结合起来。凡是全面完成了各品种的产量，才算完成了品种计划。同时还要考核品种完成率，即已经完成的品种数与计划品种数的比率。
2．产量指标
产量指标是指在计划期内应该生产的合格产品的实物数量。废品、次品、等外品及未按规定要求生产和未经检验的产品，均不能计算在产量之内。
各车间的产量指标都严格明确生产期限和数量，以保证前后工序生产活动的衔接以及与其他方面的平衡协调。因此，只有每个车问都应完成企业规定的产量指标，才能保证整个企业的生产活动连续、均衡、有序地进行。
3．质量指标
质量指标是指在计划期内生产的各种产品应该达到的质量水平和要求。
纺织品质量有内在质量和外观质量两个方面。内在质量是指产品的物理性能和化学性能；外观质量是指产品表面的光洁度、色泽和美观程度。对这两个方面质量的评定，是根据有关国家标准进行的。有不少企业为了保证自己的产品完全达到国家标准的要求，还规定了严格于国家标准的企业内部标准。
4．消耗指标
消耗指标主要是指在产品生产过程中，对原材料、辅助材料和能源等消耗的数量标准。
消耗指标通常是以单位产品的消耗量(即单耗)来规定的。单耗越低说明对资源利用得越好。
关于上述质量指标和消耗指标的一些具体内容，在以后的有关章节中有所说明。

三、车间生产能力及其平衡
1．生产能力的概念
生产能力是指固定资产在一定时期、一定的技术组织条件下，能够生产一定种类并符合质量要求的产品的最大数量。或者说加工处理一定原料的数量。这里的一定时期通常是一年，一定的技术组织条件主要指现有固定资产的技术水平和生产组织管理水平，一定种类产品是指多品种生产中的某种标准产品或最具代表性的产品，其他产品都可以折算为这种产品来计算产量。
生产能力是制订生产计划的重要依据，在确定计划指标时要考虑到生产能力，在安排生产任务时还要进行生产任务与生产能力的平衡，以利用富裕环节、消除薄弱环节，使生产能力得到有效利用。
生产能力有设计能力、查定能力、现有能力三种。设计能力是指在工厂设计任务书和有关技术文件中对生产能力水平的规定，它只是一种潜在的能力；查定能力是在某些生产条件发生变化后重新调查核定的生产能力；现有能力是指在当前或计划期内所能达到的实际生产能力。一般说，确定生产规模、编制长期计划、安排技术改造，应以设计能力或查定能力为依据；编制年度生产计划、确定生产指标，应以现有能力为依据。我们通常讲的生产能力，都是指现有能力。

2．影响生产能力的主要因素
(1)产品的品种和数量。品种的不同会影响到车间生产能力，如品种的新与老、工艺的复杂与简单、纱线的粗与细都会影响到生产能力的利用程度。数量同样会影响到车间生产能力，少品种大批量有利于提高设备的利用程度，多品种小批量则需经常停机翻改而使设备的程度不能得到有效而充分的利用。
(2)投入生产的设备数量。这是指正在运转的设备数量，其对车间生产能力的大小起主要影响作用。至于正在修理的设备、因生产任务变化而暂停运转的设备、已经损坏而更新换代生产能力的设备、留待备用和封存的设备，统统不应该计算在生产能力内。
(3)设备的有效工作时间。这是指按企业现行工作制度，并考虑到设备维修的停工时间后计算出来的时间。在纺织企业，车间设备的有效工作时间，一般等于日历时问扣除设备维修的停工时间。至于因停电、原材料供应或前后工序供应脱节、劳动力配备不当等造成的停工时间，则不应考虑在生产能力的计算中。
(4)设备生产率定额。这是指单位设备在单位时问内的产量定额。设备生产率定额受到设备理论生产率和时间效率的影响。设备理论生产率又取决于设备性能和生产的产品品种；时问效率则主要由操作技术水平和管理水平的高低所决定。

3．车间生产能力的确定与平衡
确定车间生产能力，要从最基层开始，自下而上进行。先计算每台设备生产率定额，然后把相同设备汇总计算出班组生产能力、轮班生产能力，最后确定车间生产能力。在纺织企业，生产能力通常用实物数量计算，不同品种可以先计算出分品种数量，然后折合成标准品产量，最后汇合成总产量。
生产能力计算公式：生产能力＝利用设备台数*设备生产率定额*设备运转率*计算工作时间
车间生产能力确定后，需要使其与生产任务(即生产指标)保持平衡从而使生产能力得到合理使用。如果生产指标基本等于生产能力，说明两者基本平衡。如果生产指标高于生产能力，可先考虑挖掘车间潜力，采取适当的技术组织措施，改善薄弱环节，力求提高生产能力以适应生产任务的需要；倘若经过努力两者不能达到平衡，则应本着实事求是的原则，考虑调整生产指标。如果生产指标低于生产能力，应考虑调整产品结构，增加适销对路产品，扩大市场，增加订单。

4．提高生产能力的途径
（1）提高设备生产率。合理加快设备运转速度，提高产量；提高产品质量，减少废品损失；提高工人操作技术水平，减少停机时间；使设备配套，保证设备相对固定而均衡地进行生产。
(2)提高设备利用率和运转率。充分利用现有设备，避免或减少闲置现象；利用节假日维修设备，减少设备停机时间；提高设备维修质量，减少机械故障；做好各工序问的衔接配合，保证各种供应不脱节；合理利用工作时间，改进工作班次。

第二节车间生产作业计划
一、生产作业计划概述车问生产管理是车间管理的核心内容，主要通过车间生产作业计划的形式去实施。而车间生产作业计划是车间生产计划的继续和展开，是生产计划的具体执行计划。1．生产作业计划的特点(1）生产作业计划期限较短。它不同于长期计划、年度计划和季度计划，而是规定到月、句、周、日、班的短期计划。(2）生产作业计划任务具体明确。它可以直接将各项生产任务具体分配落实到轮班、班组、机台和个人，明确规定各个生产环竹相互之间的联系和衔接。(3）生产作业计划有具体生产进度安排。它可以其体规定相关资源的投人时间、产出时间和工作进度，可以说，是一份使资源得到有效配置的日程表。

2．生产作业计划的作用
(1）生产作业计划是实现乍间生产计划的重要工具。它将车间生产计划所规定的任务指标，从空间、时间和劳动对象上进行了细分，使车间的每一道工序、每一个机台、每一口、每一斑都有明确的生产目标，从而把车间生产计划变成工人具体的日常生产作业活动，使生产任务指标落到实处，保证车间生产计划的实现。
(2）生产作业计划是组织车间均衡生产的重要工具。生产作业计划具体安排了各个生产环节在短时期的生产任务，不但保证班组、轮斑，直至车间都能完成计划任务，而且保证按日、按周、按旬、按月都能完成计划任务。这样可以避免生产出现时松时紧的现象，从而保证生产均衡有序地进行。
(3）生产作业计划是提高生产管理水平的重要仁其。生产作业计划是把生产过程中的物流、信息流、资金流合理地组织起来，争取少投人多产出。而在具体生产活动中，常会出现新情况、新问题、新矛盾，这就需要生产作业计划能适时地进行协调、平衡。相应地，要求车间各项管理工作，需结合生产实际越做越细、越做越好。

二、生产作业计划的编制
（一）生产作业计划编制程序
生产作业计划的编制，对多工序车间而言，一般是从成品工序（或末进工序）开始，按照生产顺序的相反方向，向前推算各工序的生产任务，一直推算到最初加工工序为止。对单工序车间而言，则要简单些。车间应先编制月进度计划，再编制周、日、班进度计划，还应按不同品种、交货期，排出轮班、班组的日历进度计划。

（二）生产作业计划编制方法
1．在制品定额法
在制品定额法又叫连锁计算法．适用于多工序车间大量大批生产类型。它是以事先制定的在制品、平成品储备定额为依据，按照反工艺顺序连锁计算，确定各车间计划投入最和计划出产量。
某工序出产量＝后工序投入量+该工序外售半成品数量+（工序之间半成品储备定额-期初半成品数理）
其中：工序之间半成品储备定额＝后工序每天需要量*规定储备天数
某工序投入量＝该工序出产量/制成率+（该工序在制品定额-该工序初在制品数量）
其中：工序在制品定额＝平均日产量*生产周期
上述计算公式中，期初半成品数量和期初在制品数址，是根据账面结算加上顶计来确定的，正式计划下达时，按实际盘点加以修正。

2．提前期法
提前期法适用于多厂序车间小批最生产或成批轮番生产的类型。所谓提前期是指产品在某工序投人或出产的时间，应比产品在最后工序出产的时间提前的天数。提前期法也应从最后卜序开始，按反工艺顺序逐个推算。
某工序出产提前期＝后工序投入提前期＋工序之间的保险期
其中：工序之间的保险期，是为顶防出现异常情况影响交货期而设定的。
某工序投人提前期＝该工序出产提前期＋生产周期最后工序投人提前期＝该工序生产周期

3．其他
对单工序车间而言，不采取上述在制品定额法和提前期法。单工序车间生产作业计划的编制，一般要经过以下三个步骤：
第一步，确定各个品种的平均日产从。
第二步，计算各个品种的开台数。这一开台数会因设备性能和运转方式的不同而不同。
第三步，分配开台区域。对数量相对较少的设备，在分配开台区域时，应考虑到设备维修计划的安排，尽量能满足应有的开台数。另外还应针一对不同品种的质量要求，尽量对不同性能的设备进行合理分配。

第三节车间生产作业控制
一、投产前控制投产前控制主要是指投产前准备工作进度控制。
1．技术文件的准备
纺织产品在投产前，一定要有完整的技术文件。技术文件包括工艺设计、织物组织设计、原料和辅料配方、产品质量标准、温湿度控制要求、检验规程、劳动定额、消耗定额等，这些都是组织生产的依据。
2．相关物资的准备
(l）要检查原材料储备情况。只有当原材料能按照产品要求供应时，工艺部门才能按品种、地区、纤维特性等进行配棉，以保证产品质量和生产稳定。
(2）要准备好品种繁多的辅助材料。例如染化料、浆料、油料、各种助剂、包装料等都要按生产进度要求，提前做好准备。
(3）要准备好工艺调整所需的机配件。例如各种变换齿轮、皮带盘、钢领、钢丝圈、钢箱、综丝等，在品种变动时都需要及时供应到位。
(4）要准备好正常周转所需的各种卷装容器和运输车辆。这样做的日的主要是为了保证有正常的生产秩序。
3．生产设备的准备在投产前要检查生产所需的设备及专用器材、仪器等是否配备齐全，是否保持良好的技术状态。如果这些工作未准备好就仓促投产，则会影响到生产效率、生产进度和产品质以。
4．劳动力的准备在投产前要根据生产作业计划的要求，检查各工种的劳动力是否配齐，检查配备的人员是否与岗位技术要求相适应。

二、生产进度控制
1．投入进度控制
投入进度控制，是指对各种原材料／半成品的投入日期和投人数量的控制，以保证投入的均衡性，避免出现生产中断和原材料/半成品积压的不正常现象。
2．产出进度控制
产出进度控制，是指对产品的产出日期、产出品种、产出数量、产出均衡性等的控制。产出进度控制与投入进度控制密不可分，在实际生产中需根据产出进度控制所反馈的信息，来调整投入进度控制。

三、生产调度工作
1．生产调度工作的概念
生产调度工作，是组织执行生产作业计划，对日常生产活动实施生产作业控制的“控制器”。“有计划就必然有调度”，生产作业计划要通过生产调度来实现。这是因为生产作业计划虽然对日常生产活动有比较具体的安排，但不能完全预见生产过程中的一切变化及一些局部不平衡的现象，如原材料或半成品供应脱节、突然停电、重要设备发生故障、卷装容器周转不灵、工人缺勤较多等都有可能产生，只有及时做好协调工作，才能使生产连续地、均衡地进行，从而保证生产作业计划的顺利完成。

2．生产调度工作的任务
生产调度工作的任务，就是在车问日常生产活动中，按照生产作业计划的要求和具体情况，对生产要素进行组织、监督和控制，加强生产进度管理，不断克服不平衡和不均衡现象。通过调查研究，主动预防可能出现的生产问题，使生产过程中的各个环节、各个方面都能协调一致地工作，从而保证生产作业计划的全面完成。

3．生产调度工作的内容
生产调度分为公司(厂部)生产调度、车间生产调度。车间一般都设有计划调度员，行政上受车间主任领导，业务上受公司（厂部）总调度室指导。车间生产调度工作主要包括以下方面：
(1)检查生产作业准备情况。根据生产作业计划规定的品种、产量和进度要求，检查各轮班、班组作业前的准备工作，包括技术文件、相关物资、生产设备、劳动力的准备。
(2)检查各个环节生产作业计划的执行情况。对生产作业计划规定的投入量、出产量、开台数、产量进度及在制品和半成品的情况，要随时掌握。通过检查，及时发现问题，找出原因，采取措施加以解决。
(3)检查品种翻改情况。对品种翻改工作中的“阻塞”现象及时予以排除，以保证品种翻改任务按期完成。
(4)检查生产线上设备的运行情况。一旦关键生产设备发生故障而影响到生产活动，要及时组织力量抢修，尽快恢复生产。
(5)检查生产工人的出勤情况。要掌握生产第一线工人的出勤情况，协助轮班进行劳动力的合理调配，保证各个生产环节协调有序地运行。

4．生产调度工作的要求
(1)计划性。生产调度工作必须以生产作业计划为依据，努力使生产活动“正常”、“均衡”。要使生产调度的灵活性与执行计划的严肃性恰当地结合起来。
(2)集中性。对生产活动必须合起来。
(2)集中性。对生产活动必须进行集中统一指挥，根据这一要求，车间调度员应根据车间主任的生产指令，行使调度权、发布调度指令。
(3)预防性。生产调度工作应以预防为主，做到“以前保后”。以预防为主，就是要求调度员能够根据生产运行情况，预见到可能发生的偏差，并及时采取预防措施。“以前保后”，就是从空间上要求前工序保证后工序的需要，从时间上要求计划期初就需抓紧，争取提前完成任务，避免前松后紧，造成被动。
(4)及时性。调度员要深入到生产现场，一旦发现尚未预见到的问题，要及时果断地采取措施，努力把对生产造成的影响减小到最低程度。

5．生产调度工作制度
(1)调度值班制。有生产就得有值班调度，车间值班调度员的身影应该经常出现在生产现场，做到在现场发现问题、在现场解决问题，切不可单纯坐在办公室里依靠电话进行调度。
(2)调度报告制。车间值班调度员要认真填写当班生产调度报表，及时向总调度室和车问主任报告当班生产情况。
(3)生产例会制。车间生产例会一般每周召开一次，由车问主任主持，各位副主任、工段长、轮班长和调度员及相关职能人员参加。会上主要传达公司(厂部)生产会议精神，分析本周车间生产作业计划的完成情况和生产调度过程中出现的问题，部署下周生产工作等。

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