服装管理软件为内衣企业管理化难为简

计划统筹工作,涉及以下总题:谁领导策划?哪些前追?哪些后堵?什么时侯开始?用什么工具?哪些注意事项……可想而知,同一次傖促的活动的差距;大至国家机器的运作,无论资本主义国家或社会主义国家,所谓的市场经济﹑计划经济,其实都是计划控制范围内的市场经济,就某一方面而言,只是计划手段的力度不同.一句话,所有社会活动都离不开计划统筹工作.统筹工作涉及方方面面,但靠人力统筹是不行,因此我们需要借助服装管理软件提供的快捷、高效而有利用的价值信息支撑。
以上仅是简单说明计划统筹工作在各行各业的必要性,是一项不可或缺的重要工作.两军对垒,在过去,它的地位与功能就相当於帅营,现在,就相当於指挥部.现在回到正题上来,内衣制衣行业也是社会活动的一部分,现今各种内衣款式繁多,涉及的面辅料品种之多样,工艺之复杂,市场流行变化趋势之快慢,早已不是过去大家闺秀﹑小家碧玉的红肚兜可比了.因此,对内衣制衣企业而言,配备具有计划统筹的职能部门,将涉及客户﹑营销﹑物料﹑品质﹑工艺﹑生产﹑仓储……等诸多部门的力量整合到一起协同作战﹑力往一处使,以满足市场的需要,更显必要.可以这样讲,一家没有配备计划统筹部门的内衣企业,不可能做大做强.
对内衣企业在配备具有计划统筹职能部门的问题上我有所感触:据我所了解的几家内衣企业,大部分是没有配备此专项职能部门的(诸如一样道理的PMC部门一样),少数配有此职能部门的企业,又很难发挥其主要功能,配备此职能部门而又能发挥其功能的企内,更是凤毛鳞角.当然这只是我个人的了解,但如果您是一位内衣企业家,不防审视一下您企业内是否有配备相应的职能部门?如果有,其作用是否让您满意?如果不满意,怎样完善提高发挥其应有功能?
内衣企业的计划统筹工作我认為分為三个部分:营销计划统筹,生产计划统筹,售后计划统筹.如果将计划统筹工作比喻為一条龙的话,那么无疑营销计划為龙头部分,生产计划為龙身,信后计划為龙尾,相辅相成.这让我想起了家里种地的父母,我家住的地方是个产棉大县,年复一年都是单一种植棉花经济植物,2008年籽棉最高市价时1.9元/每斤,一年下来,刨去农药化肥﹑生活开支等,风吹日晒雨淋一年,赔了累了流泪了!今年,籽棉市价有3.5元/每斤,但又没种去年那么多地,投入少,产量也低,刚好也只是混个生活.所以,家里基本上只有在外找不到工的人在家务农,极少部分头脑灵活﹑又有些经济实力的人就先同客人签订好合同再承包大量田地种其他农作物用以获利,但多数农民哪有殷实的经济实力及与市场接轨的能力!什么原因?也就是缺乏一个计划统筹部门的指导.

就此三部分来说,国内内衣品牌企业一般将龙头部分功夫做得比较足,外贸的营销部分职能少些,但不管是做品牌还是做外贸,生产计划统筹部分都有些营养不良的感觉,之所以如此,有如下几点是值得我们思考的.
首先,企业重视﹑支持力底不够.在内衣企业,觉得没有必要设立专职部门的企业,计划统筹职能分散开去,生产部跟进及反应实际的物料﹑资料﹑工艺等方面的需求异常,跟单部负责跟进样办及技术资料的完善及进度,采购负责物料进度,品质部处理品质异常……没有部门主导统筹协调,这样就使得各单位的工作行為出现较多的步调不一,生产信息沟通渠道不畅﹑不全,沟通出现较多阻碍﹑争执等不利於生产目标实现的因素,往往到实际生产必须时才发现产能﹑物料﹑资料﹑工艺等方面进度缺这少那,再反馈到上流环节处理,造成物料﹑人力﹑生产时间﹑货期等各方面的延误与浪费,而在这此方面的资金浪费,动輒上万至百万元不等;设立了专门职能部门的企业,给予的地位及权力又不到位,在与车间衣车指导工﹑跟单﹑采购﹑办房等部门方面比较不被重视些,往往都认為车间生产出来的是真金白银,跟单及办房与专业技术含量高﹑采购提供弹药粮草,而生产计划统筹则显得有些指手划脚的味道,所以经常就造成指挥沟通协调不顺的情况,而沟通指挥协不顺畅的话,哪怕你就算产出来的是真金白银,哪怕你技术含量再高,物料质量再好,都有可能白忙一场.

其次,生产计划统筹方面人才缺乏. 服装行业,我们经常看到有诸如服装设计﹑CAD绘图﹑排嘜放码﹑纸样等专业性的培训班.即使车缝工,在2007年以前,工厂外都有相当多数量的培训点,不过现在招车工有些困难,一般都是工厂招生手进行培训了.而从事於内衣生产计划统筹方面的人员,几乎全部都是在数年的生产实践中成长的,并且初期成长的时期薪酬待遇等方面都与技术方面的人员相差甚远.实际上,对於一个合格优秀的生产计划统筹管理人员而言,虽然技能比专职的技术人员对比要弱些,但要求是具备全面的综合能力,必须要对采购﹑跟单﹑办房﹑仓库﹑车间生产等各方面相当了解,在协调处理各相关单位的生产情况时,各种矛盾都有可能发生,如果你对相关单位的情况不了解,那就会糊弄你,给你难堪.因此在协调﹑沟通﹑指挥﹑个人毅力等方面要求也特别高.这导致一个现象,从事计划统筹岗位的人基本体形都瘦,白头发也多,操心的事多,呵呵.

要理解生产计划筹工作的重要性并不难,难的就是如何才能做好这方面的工作,这可不是耍耍嘴皮工夫就可以做好的,纸上谈兵口若悬河,临场实战百无一能有什么用?我个人认為应从以下几个方面细致入手,才能真正地做好内衣生产计划统筹工作:
第一,正确摆正在企业组织架构中的位置.我们都知道,上级指挥下级易,俗话讲得好,官大一级压死人,呵呵.平级指挥平级难,平级单位间的沟通协调,基本上都得用请客吃饭的口气,人家还不一定领情,谈不上领导指挥,有些侯你难免也觉得窝心.但上级指挥下级,方式方法就灵活多样了:可以指挥命令,可以聊天谈心,也可以委婉对话.因此要统筹安排采购﹑车间生产﹑跟单等各个单位,至少在组织架构上需是一个领导地位,与生产有关聊的单位都必须划归其下.
第二,确定顺畅细致的工作流程.车间安排流水线一般都成U形,裁片辅料从一端开始,再从另一端出来成品.部门间的工作衔接亦与之一样,从客户(或营销中心)的最初样办设计资料及销售订单资料,流转到公司的哪一个跟门,再分流到具体哪些相关单位各行其职,即跟单部与采购部﹑跟单与办房﹑采购与货仓﹑采购与物控﹑裁床与车间﹑品检与采购/车间/货仓……再最终成品到客户.怎么样的一个衔接流转,才能使工作顺畅,程序简洁不冗长,责任明确,工作高效?当然各个企业本身都有自己的一套工作流程,那么就有必要彻查一次,删除重复冗长不必要的工作流转,千锤百炼,形成一个文件体系,明确分工.
第三,抓住三条生产要素.我们常常讲提纲挈领,那么在内衣企业生产中,要提哪几条纲?挈哪几条领呢?我个人认為是技术资料﹑物料﹑车间生产三个要素,此三个方面按目标计划要求结合到一点,才能使生产顺利开展,此三个方面也是生产计划统筹部门内部工作岗位设立,职能划分确立的依据.抓住此三点,与之依附的细节自然而然就跟随其进度了.
第四,计划目标统筹生产.从样衣资料形成销售订单开始,必须要确定生产资料完成目标期,大货物料回厂期,初步归属生产流水线.形成一个整体的生产排产总表,将目标期分归各职能部门按期完成,计划统筹部进行跟催整理进度,调整生产计划.最后再依据实际可以到位的信息确定实际排产,相关生产部门根据排产计划备料发料收料﹑裁剪﹑深加工﹑车缝﹑包装等.
第五,正确评估产能.正常情况下,一台啤机一小时内啤出的产品数是很容易确定的,如果在这样的行当做生产计划统筹,此部分的工作易多了.内衣行业除了容易确定衣车的数量外,人员的产能是很难评估的,一般来讲,很多企业没有IE部或办房来确定相应样衣的标准工时,即使有确定标准工时,车位人员产能的变数也很多:衣车故障,布料材质,车缝技能熟程度,特定工序的难易程度,相应车位人员的数量等都制约影响出货的进度.但这并不是说标准工时没有作用,它既是一个薪酬计量的标准,也在很大程度上是一个产能评估的标准,正常情况下没有达到标准工时的目标,就得分析原因,总结修正标准工时,用作经验值.正确核算员工工作报酬,正常激励员工的工作热情.因此,需要相应的车间及时更新的衣车﹑车工的基本资料.还要随时跟进车间生产进度以修正排产计划保证流水线的生产供应及调整.
第六,构筑完善的信息沟通平台.生产计划的制定及实施,靠的是各个相关单位的信息能正确及时全面的沟通,信息的沟通与传递不能多对多,那样就会产生相同的信息反反复复地被询问与回复.只能多对一,再一对多,此"一"就是一个良好的提供信息交流与共享的平台.现在很多企业都有ERP系统,但不一定适用,因为软件公司与企业管理人员在反映需求与设计时双方多少不能完全再解,企业管理人员多数都是按自己的管理经验来提出需求,日后企业更改流程及发展壮大后就有很多地方不适应了,需要及时对系统进行升级维护.在一线的内衣品牌企业,很多方面都还是要用到EXCELL表格来弥补系统的不足.在中小型企业,用办公软件ACCESS开发出来的数据库管理企业生产数据信息,其实也很不错.
第七,服装管理软件内的生产数据资料的积累与分析.比如生产流水线安排资料,碰到下次再有返单时应优先考虑安排给已经做过的生产线,各车间生产线生产产量的对比激励,每月生产数据的对比,分析原因提高生产效率等等.天下事有难易乎,为之,则难者亦易矣;不为,则易者亦难矣.生产计划统筹工作做好虽然要面对各种各样的问题,但同天下事一样,只要肯做,都没有什么可难的了 .

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