文章关键字 ‘服装行业管理软件’

秘奥软件谈复古来潮服装设计元素的未来

2012年12月13日,星期四

服装的外型是设计的主体,内造型设计要符合整体外观的风格特征,内外造型应相辅相承。秘奥服装行业管理软件说,要避免抛开外型风格一味追求内造型的精雕细刻,因为这将会起到喧宾夺主、支离破碎的反面效果。

我们时常设想的时尚业的前端,一定是与音乐、摄影甚至绘画息息相关,一派浪漫而迷幻的情怀,而这并非常态,他们有时也会迷恋严谨的科技。在这个别致的时刻,未来主义的时尚科学家与复古背道而驰:马克·雅可布2012春夏系列中的亮片和金箔,大面积镶嵌在风衣、长裙上,蒂埃里·穆勒的乳胶裙,理查·尼考尔的光滑PVC覆层服装,还有斯特拉·麦卡特尼以电脑渲染的金属打印,这些“混合体”到底是时尚还是科技?也许两者皆是,这个主流边缘诞生出的奇异花朵异常清晰并令人振奋。

矛盾中走出,心向未来
历史上的服装大师安德烈·库雷热,往往是“宇宙时装”和“未来时装”的代名词,曾任飞行员的他因此扬名,在设计中常会采用塑料片和金属片做装饰,具有宇航服的特征,带来一种简约的超前神秘感,这是很多设计师所欣赏的风格,秘奥服装行业管理软件说:“未来主义受到20世纪60年代美苏之间不断加剧的空间竞赛影响,促进着近10年间人类对太空的狂热探索和空间技术的突飞猛进,作为社会变革的一个重要缩影,一种叫做‘未来主义’的新时装风格就此大行其道,闪光面料、几何廓形、紧身线条都是未来主义的时尚标志特征,设计师们用极具流线型的时髦剪裁来打造出具有未来感的时装。”

至今,在复古风潮袭来的几个年头中,未来主义夹在其中显得有些曲高和寡,但正像秘奥服装行业管理软件公司所说:“对于向来怀旧的时尚圈来说,当设计师和品牌再一次把流行风向标指向了风靡20世纪60年代的未来主义风尚时,这又何尝不是一场复古的盛会呢?只要人类探索世界的步伐不停,未知领域巨大的想象空间就会不停地继续影响社会生活的方方面面,当然也包括时装。设计师们以T台设计来向探索世界的行动致敬,未来主义也将继续占据一席之地。”

像服装行业管理软件科技者一样思考在服装中,不同的未来主义元素皆有体现,帅气的皮革流苏加上华丽的密集珠片,配以A字裙式的简洁设计,身穿ElyséeYang新款的女性一定宛如披着铠甲准备出征的未来战士,充满狂野大胆、性感帅气的气势。

在这个时代,科技进步的象征无疑还有拉近沟通的数码技术,从iPhone拍摄到数字图像形成了生活中的视觉日记,鉴于时装设计师们乐于捕捉时代精神的夙愿,数字图像意味着更新的潮流。

因此,服装行业管理软件设计同步应用将直接加快服装样板设计运行升级,可以很好的产品推广与应用基于模板技术的服装;服装样板设计软件打破传统服装计算机辅助设计的特点,真正的实现了服装样板设计为智能化,数字化。

大智慧取决于服装行业软件的经济效益

2012年11月21日,星期三

中国企业就服装行业管理软件管理的模式和管控的手段来看,都存在需要提升的地方。有机借鉴成熟的跨国公司的先进做法,创新出适应中国企业发展的全球化运营和管理模式将帮助中国企业更好地实现国际一流企业的愿景。

服装行业管理软件的实质:是管理的问题,而非模式的问题

关于服装贸易系统,在众包和社交网络这个令人激动的新世界里,人们很容易就对这一世界着迷,并相信那些世界从此不同的话。要在Web2.0向我们提供的机会和服装贸易系统管理大企业的持续现实之间寻找平衡,也就意味着要了解这些新工作方法的优势和劣势,并辨别出适用于这些工作方式的环境。

服装贸易系统应该是一个管理的问题,而非简单的商业模式问题。大众的智慧是很容易贡献且呈现出来的,但是如何利用这样的智慧产生经济效益则就是完全进入到管理领域了。因为这里面有协作,决策,引导,激励等一系列环节。

正因如此,秘奥软件公司地指出,解决大众智慧问题需要高超的管理技巧。我认为这是对管理者提出了更高的要求:你只有先学会利用官僚体系,并熟练地掌握基本的管理链条,才能更好地面对可能的众声喧哗。换言之,如果你仅仅是一个开放思想的爱好者,而没有接受过任何官僚体系的熏陶,就很容易进入大众智慧变成大众愚蠢的尴尬境地。

这里面的关键有两点:一个是服装行业管理软件的网络协作机制完善,既要保证最大的灵活性,又要保证最高的效率,听起来这是一对矛盾,但在网络时代,这是可以办到的。

另一个关键点是组织结构的改变。传统的组织有固定的边界和内部结构。但在“服装行业管理软件”中,这两者都更加模糊化和不确定。软件要随时面对变化,不但包括任务执行者的流动性,还包括内外部职能的不断调整变化。某个时刻,这个职能还是外部职能,但下一个时刻就可能变成内部职能了;反之亦然。能够玩转软件的组织本身就像一个无定形的原生物,一会儿扩张,一会儿收缩,并且无时无刻不在通过与外界接触的每一小块表面来交换物质和能量。

大部分时候,人们都在批评说软件无法盈利。其实人们在说这话时已走入误区。因为服装行业管理软件提供的无非就是一个在线协作平台。

跨国企业面对越发复杂的服装行业管理软件管理挑战,其业务管理模式曾发生较大的变化和调整,并呈现出一个从集中的以职能管理为核心的管理模式,逐渐演变为业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式。

Miall服装工厂管理软件的主要特点

2011年12月5日,星期一

   由于各个服装工厂生产管理软件厂商的产品风格与侧重点不尽相同,因而其服装工厂生产管理软件产品的模块结构也相差较大。对于初次了解服装管理软件的读者来说,有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的服装管理系统软件。今天以秘奥服装工厂管理软件为例,谈谈秘奥软件的主要特点。

Miall服装工厂管理软件的扩充点与主要特点如下:

   (1) 服装工厂管理软件更加面向市场、面向经营、面向销售,能够对市场快速响应;它将供应链管理功能包含了进来,强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系;并且支持企业后勤管理。

  (2) 服装工厂管理软件更强调企业流程与工作流,通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成,支持企业过程重组。

  (3) 服装工厂管理软件纳入了产品数据管理PDM功能,增加了对设计数据与过程的管理,并进一步加强了生产管理系统与CAD、CAM系统的集成。

  (4) 服装工厂管理软件更多地强调财务,具有较完善的企业财务管理体系,这使价值管理概念得以实施,资金流与物流、信息流更加有机地结合。
 
  (5) 服装工厂管理软件较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用,也考虑了人的培训成本等。

  (6) 在生产制造计划中,服装工厂生产管理软件支持MRP与JIT混合管理模式,也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式。

  (7) 服装工厂管理软件采用了最新的计算机技术,如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、基于WEB技术的电子数据交换EDI、多数据库集成、数据仓库、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等。

  一般而言,除了MRPⅡ的主要功能外,秘奥服装工厂生产管理软件系统还包括以下主要功能:供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统、工作流服务和企业信息系统等方面。此外,还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。

  服装工厂管理软件是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式,它能更好地支持企业各方面的集成,并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。

  (8)服装工厂生产管理软件模具管理从模具报价、设计、计划、采购、制造、试模、验收、投产,移交到领用,还回、维修和保养直至报废全过程的管理系统,是方天公司在模具管理层面上的一次创造性贡献,是中国第一套模具制造管理系统。

     综上所述:Miall秘奥服装工厂生产管理软件是将企业所有资源进行整合集成管理,简单的说是将企业的三大流:物流,资金流,信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。

软件代替手工记账的基本要求

2011年12月2日,星期五

  随着企业的不断发展壮大,传统的记账方式——手工记账不再满足日益增长的业务需求,我们需要以一种全新的管理方式替代传统的记账方式,我们以服装行业为例,我们需要应用服装收银软件、服装店POS软件、服装零售管理软件以及服装进销存系统等管理软件来替代手工记账。那么,在实际替代工作中,服装企业有哪些基本要求要遵循呢?

  (1)配有适用的会计管理软件如秘奥服装收银软件,Miall服装店POS软件,并且计算机与手工进行会计核算双轨运行3个月以上,计算机与手工核算的数据相一致,且软件运行安全可靠。

  (2)配有专用的或主要用于会计核算工作的计算机或计算机终端。

  (3)配有与会计电算化工作需要相适应的专职人员,其中上机操作人员已具备会计电算化初级以上专业知识和操作技能,取得财政部门核发的有关培训合格证书。

  (4)建立健全内部管理制度,包括岗位分工制度、操作管理制度、机房管理制度、会计档案管理制度、会计数据与秘奥服装收银软件,Miall服装店POS软件等软件管理制度等。

    相关阅读:软件如何替代手工账?

   (一)整理手工会计业务数据

   1、重新核对各项凭证和账簿,做到账证、账账、账实相符。
   2、整理各账户余额:年初建账只需整理各账户期初余额;如果在年中各月建账则必须整理出以前各月各账户的发生额
   3、清理往来账户和银行账户
   必须预先确定往来账户的管理方式并选择相应的会计软件如我们要选用的是服装收银软件?服装店POS软件?服装零售管理软件?还是服装进销存系统?

   (二)建立会计账户体系并确定编码

   1、建立会计账户体系应从一级会计科目开始,逐级设置明细科目。
   2、编码:一级会计科目按财政部规定的编码方案执行,明细科目编码按照具体编码规则设置,一般情况下会计科目编码采用科目全编码方案,即本期科目全编码=上一级科目全编码+本级科目编码。

   (三)规范各类账证表格式和会计核算方法与过程

   1、在开始电算化之前,要全面考虑各类会计资料的规范性格式,分清必须修改与必须保留的内容,使重新确认的会计账、证、表的格式更适于电算化工作特点
   2、会计部门要预先确定各项工作的数据传递次序
   3、结合计算机特点、结合服装收银软件、秘奥服装店POS软件、服装零售管理软件、秘奥服装进销存系统特点重新确定各种会计核算方法

   (四)会计软件初始化

秘奥软件:争创服装行业先进制造模式

2011年11月9日,星期三

中国是世界第一大制造大国,尤其是服装制造大国,但是这个庞大的服装制造大国,主要是30年来改革开放以后发展起来的,主要大多数服装企业是从OEM做起并开始发展,那么在这个发展过程当中,以先进技术角度来看,我们服装制造发展还有很多的不足。据秘奥服装生产管理软件专家经验来讲,制造过程有三个阶段,制造本身就是很复杂,数据很多,云数据或者叫云计算,因此这样一个复杂制造方式,我们现在叫的名字或者叫的比较响的是云制造或者云服务,这两者是通过云计算服务获得的。

所以未来的制造实际上只有三部分,一个是制造云,我制造所有的资源,叫做云端化,以后必然出现云制造商,下面才是一个真正的制造商,制造商要利用知识、网络,要和制造云、运营商和服务商取得制造资源,完成服装产品的制造和服务。

所以现在云计算的服务内容很多,可以为不同制造企业,不管哪个阶段,可以提供设计、加工、纺织、经营等等服务。 因此,原来未来的制造是这种形式,各个服装企业要达到这个程度,必须经过各类服装制造资源的云端化,比如服装软件资源的云端化,硬件资源的云端化,以及信息和知识的云端化。

服装管理软件都很好做,但是服装硬件,比如说车床、缝纫机怎么云端化?那就是虚拟云端技术解决,但这些都是难的。当然,还要运用各种知识,所以才能形成为云服务平台。

服装企业未来的发展无非三种形式,一种是规模型企业云制造或者云服务,主要是集团内部整合服务的,第二个地域型或者区域型的云制造、云服务。从行业来看,整个服装行业也应该提供云制造和云服务,未来应该是这样的,目前我们做的比较好的,就是www.misall.com,现在有几百万人在应用这个东西,所有的硬件还没有云端化,Miall software服装管理软件基本上都上去了。

我们未来发展的方向,不因为我们现在用了外国的设备,用了国内的先进设备,好像我的服装厂就到顶了,不是,我们要实现的就是未来五到十年,我们服装行业要实现的是云制造与云服务。

服装小店“四定”机制的管理原则分析

2010年08月31日,星期二

许多小型服装店的经营都是家庭性的服装店管理软件管理方式,这样很容易带来服装店管理软件管理上的混乱,更难以留住外部的人才,这样只会造成经营业绩的下降,甚至会威胁到店面的生存。相信老板们都是愿意让自己的店铺越来越好的,因此,在运营这样的服装店时,管理者必须制定一些有效的服装店管理软件管理机制。

“四定”机制

所渭“四定”,即定机构、定编制、定人员、定职责。

将专卖店服装店管理软件机构简单地分为3块,即经理室、财务部、营业部。经理室定编2人,定员为老板和老板娘,职责是全面管理专卖店的运营;财务邮定编3人,定员为总帐会计1人,职责是综合管理专卖店的帐务。现金会计2人。职责是收支现金,登记经营台帐和现金日记帐;营业郎定编12人,定员为12名营业员,职责是介绍、出售商品,兼傲商美、理货、保洁和售后服务等工作。

用工机制

经理室成员实行弹性工时制,财务部总帐为兼职代帐,其余人61为专职。现金会计和营业员实行对班制,现金会计每班1人,营业员每班6人。在每班营业贝中选举1人为班长,另明确1人为助理班长,负责管理当班的营业员及营业行为。营业员每两个月在店内岗位轮换一次。

分配机制

营业员的分配形式为:底薪+考核工资+绩效工资+小票工资。

营业员底薪400元,班长底薪500元;营业员考技工资100元,班长考技工资200元;绩效工资=销售颤x提成系数。根据各人的销售业绩,实行按绩分配,多绩多得。提成系敷按等级划分,销售0—1万元提成1%;1-2万元提成2%,2—3万元提成3%,3—4万元提成4%,4万元以上提成5%;营业员每开一张小票,给予l元的小票工资。

服装店不怕经营面积小,只要经营管理得当,照样也可以取得不错的业绩。许多家族式服装店管理软件管理的店面中,管理上的混乱几乎是一种普遍现象,而这时候,已经伤透脑筋的管理者就应该反思一下,自己的管理服装店管理软件机制是否科学。

透析服企软件应用层级 开展服企信息化建设

2010年08月27日,星期五

  历经30多年的市场培养与应用,相信现如今多数的中国企业对于ERP服装管理软件已经不再陌生。咨询规划、ERP、OA、PDM、APS、BI、HR、CRM、SCM、POS、系统集成等等看似高深玄妙的词汇已经渐渐的被中国管理者所熟悉,然而在中国,多数企业信息化的应用仅仅停留在了财务软件或简单的信息收集上,部分企业管理者可以通过服装管理软件信息化发现企业经营管理的问题,仅有极少数企业可以将信息化的应用升级到战略层面。服装管理软件信息化对于中国管理者来说,它的用途显然没有发挥到最大化,无法实现其帮助塑造企业价值的作用。

帐务级、运营级到战略级,管理信息化应用的三层级

  鼎捷软件有限公司总裁修俊良提出,企业服装管理软件应用包括帐务级、运营级、战略级三个层级,当管理软件的应用可以实现从单一传统的财务、帐务自动化功能转为帮助企业提升一体化经营效益,当管理软件可以从通用型软件转型为深化行业的具体应用,管理软件才能够帮助企业塑造价值。信息化的本质是经营管理议题,而非技术议题;信息化不只是解决交易问题,更重要的是帮助企业重新构建价值链及流程上的关系。

  帐务级的信息化仅是实现资料的收集和统计,运营级的管理软件则可以为企业管理者提供即时信息、实现业务控制,从而实现企业流程的自动执行与监控智能。上升到战略级的信息化服务则可以帮助企业管理者进行经营分析管理,提供策略支持。最终实现产品、服务的信息化,帮助企业增进客户满意度、提升客户价值,甚至运用信息化创新产品及服务等。

  从帐务级到运营级- 湖南山河智能机械股份有限公司从2002年便开始使用信息化管理软件。当时的山河智能只有一个工厂,产品、销售方式和对象多,管理的痛点在于生产组织方式的多样性。ERP服装管理软件项目的初步实施让山河智能在计划、物流、质量及成本控制能方面进步显著,取得了阶段性的成果,例如提高了物流准确率和设备利用率,缩短了产品制造周期,从而使企业的生产能力得到了显著提高。时间推移到2009年,全球性的金融危机爆发了,整体经济环境的下滑给企业带来了不小的冲击。然而危机带来的不仅仅是“危”,同样是机会。企业毅然决定升级管理系统,从鼎捷软件的易飞ERP服装管理系统升级到易拓ERP系统,即实现向集团管控型ERP管理系统的切换和升级。此次升级打通了故有的技术与财务管理之间的壁垒,有效推动了ERP服装管理系统在不同事业部之间的深化应用。不仅实现了ERP服装管理软件在整个企业的闭环有效运行,更是实现计算机集成制造系统(CIMS)项目的达成,完成了从帐务级到运营级的完美升级。

  从运营级到战略级- 同样是机械制造行业的北京石油机械厂是ERP服装管理软件升级运用的又一成功典范。2001年,北京石油机械厂确定企业信息化战略,原因是在拓展海外业务时,企业管理者发现企业在内部的生产操作、流程以及管理上与国外同类企业相比差距甚远。2003年,北京石油机械厂选择鼎捷软件作为企业信息化建设启动的合作伙伴。通过ERP服装管理软件的实施,企业实现了管理规范、信息共享、流程顺畅三大改观,解决了数据迟缓等信息孤岛难题。通过以后几年的ERP实施应用,企业领导者大胆决断进行管理软件升级。2009年7月,北京石油机械厂的信息化登录页面正式从原先的OA平台切换到全新的集成管理平台。通过这个集成管理平台,用户只需一次登录,即可方便进入OA、ERP、PDM等系统进行操作,从而实现对账户的统一管理。企业管理者们可以充分利用系统间的数据共享实现信息整合与规划,帮助企业经营管理,实现运营级到战略级的成功升级。下一步,北京石油机械厂还将开发建立统一的“北石集成管理平台”。集成后的信息平台,将以基础数据作为系统运行的基本元素,从而支撑起整个企业的信息化运作体系。

个性化“终身服务”帮助企业塑造企业价值

  针对不同企业所处的不同管理信息化应用层阶,鼎捷软件为其提供个性化的、全面立体的一体化信息化服务方案,帮助企业建立正确的信息化战略思维,从而真正实现应用价值。拥有30年亚太地区管理软件服务经验的鼎捷软件始终伴随着中国企业的实际需求成长,从研发、应用、人才、服务等多重维度有力地支撑中国企业的转型和升级,引领产业的创新和进步。鼎捷软件有限公司总裁修俊良表示,金融危机后,处于新一轮发展周期中的ERP产业所扮演的角色正在发生改变:从软件销售商转型为服务型企业、从关注产品价值转为关注客户应用价值、从关注技术转为关注终端应用的前沿研发、支持人才养成。这些是鼎捷正在做并且今后将坚持做的,鼎捷将为企业提供的是管理升级的贴身管家式服务。

  为追求客户终身价值,帮助企业客户提供终身服务,鼎捷软件已经建立了完整的服务体系:

  Effect实施法-为客户提供标准、高效的实施模板:近30年、30,000多家不同行业的实践经验积累,鼎捷总结出一套适合中国企业的高效实施方法,并以近千种标准模板和表格的方式固化下来。  Call Center-第一时间保证客户系统正常运行:鼎捷在业内率先采用CTI技术构筑的Call Center,整合内部CRM服装管理系统,搭建起鼎捷与客户直接、快速的沟通平台。  E-Learning-提升客户自身专业水平与能力:鼎捷的E-Learning在线学习平台,为企业提供全新、便捷、个性化的信息化学习模式。 客户管理诊断-走进企业,检核改善企业“体质”:鼎捷顾问定期深入企业,运用成熟的体检工具,帮助客户进行信息化体检,对企业服装管理软件信息化健康状况全面评估和检测,不断提升服装管理软件信息化应用水平。 客户满意度调查-全程监控、专业保障客户服务质量:鼎捷专业客服人员全程追踪服务质量,定期对客户进行满意度调查,及时改进和完善服务品质。 布局重点行业,通过行业价值研究室专门为企业提供针对其行业特性的一体化行业解决方案,帮助客户实现和提升核心应用价值。

混淆库存“管理与培训”的两个焦点因素

2010年08月13日,星期五

焦点一

   制造业与管理咨询培训界的朋友们几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问题——库存管理与库存管理培训,因为库存管理水平的高低说到直接决定了一个企业的命脉,也就是现金周转问题。然而,很不幸的是,直到目前为止,一提起“库存管理”,我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题,如先进先出,库位摆放,帐卡物一直等等。应该承认,这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而,真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中,而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。
  所谓库存的计划,依照本人多年的物料管理经验,它主要体现在如下几个方面:
  1.库存资金的计划
  我们知道,从财务对现金流的管理角度讲,我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。
  2. 库存管理的风险计划
  按业界流传的话讲,库存是“万恶之源”,但问题是库存到底“恶”在哪里呢?有几个人能够说的清楚呢?本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事,相反可能会是好事!问题在于:
  如何设置合理的库存?
  你怎么知道你的库存是合理的?
  即使所谓的合理,如达到了财务库存周转的目的,你的库存里面就没有风险了吗?
  库存风险的比例有多大,你知道吗?
  这些都是库存管理的风险计划问题。
  3. 库存的结构计划
  不同的物料由于其本身的属性,如采购提前期,单台(片)用量,价格,损耗等不一样;另外由于不同的物料用于不同的产品,还可能公用于几种产品等等,这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的,这都属于库存的结构计划问题。
焦点二:

体现在库存周转率上
  什么叫库存周转率呢?传统的财务定义是很清楚的:库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值,有的是去每个月底的库存平均值。很简单的算法,如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元,其季度初的库存价值为30万元,该季度底的库存价值为50万元,那么其库存周转率为200/(30+50)/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次,赚了5次利润。照次计算,如果每季度平均销售物料成本不变,每季度底的库存平均值也不变,那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润!多好的生意!

服装管理软件为内衣企业管理化难为简

2010年08月5日,星期四

计划统筹工作,涉及以下总题:谁领导策划?哪些前追?哪些后堵?什么时侯开始?用什么工具?哪些注意事项……可想而知,同一次傖促的活动的差距;大至国家机器的运作,无论资本主义国家或社会主义国家,所谓的市场经济﹑计划经济,其实都是计划控制范围内的市场经济,就某一方面而言,只是计划手段的力度不同.一句话,所有社会活动都离不开计划统筹工作.统筹工作涉及方方面面,但靠人力统筹是不行,因此我们需要借助服装管理软件提供的快捷、高效而有利用的价值信息支撑。
以上仅是简单说明计划统筹工作在各行各业的必要性,是一项不可或缺的重要工作.两军对垒,在过去,它的地位与功能就相当於帅营,现在,就相当於指挥部.现在回到正题上来,内衣制衣行业也是社会活动的一部分,现今各种内衣款式繁多,涉及的面辅料品种之多样,工艺之复杂,市场流行变化趋势之快慢,早已不是过去大家闺秀﹑小家碧玉的红肚兜可比了.因此,对内衣制衣企业而言,配备具有计划统筹的职能部门,将涉及客户﹑营销﹑物料﹑品质﹑工艺﹑生产﹑仓储……等诸多部门的力量整合到一起协同作战﹑力往一处使,以满足市场的需要,更显必要.可以这样讲,一家没有配备计划统筹部门的内衣企业,不可能做大做强.
对内衣企业在配备具有计划统筹职能部门的问题上我有所感触:据我所了解的几家内衣企业,大部分是没有配备此专项职能部门的(诸如一样道理的PMC部门一样),少数配有此职能部门的企业,又很难发挥其主要功能,配备此职能部门而又能发挥其功能的企内,更是凤毛鳞角.当然这只是我个人的了解,但如果您是一位内衣企业家,不防审视一下您企业内是否有配备相应的职能部门?如果有,其作用是否让您满意?如果不满意,怎样完善提高发挥其应有功能?
内衣企业的计划统筹工作我认為分為三个部分:营销计划统筹,生产计划统筹,售后计划统筹.如果将计划统筹工作比喻為一条龙的话,那么无疑营销计划為龙头部分,生产计划為龙身,信后计划為龙尾,相辅相成.这让我想起了家里种地的父母,我家住的地方是个产棉大县,年复一年都是单一种植棉花经济植物,2008年籽棉最高市价时1.9元/每斤,一年下来,刨去农药化肥﹑生活开支等,风吹日晒雨淋一年,赔了累了流泪了!今年,籽棉市价有3.5元/每斤,但又没种去年那么多地,投入少,产量也低,刚好也只是混个生活.所以,家里基本上只有在外找不到工的人在家务农,极少部分头脑灵活﹑又有些经济实力的人就先同客人签订好合同再承包大量田地种其他农作物用以获利,但多数农民哪有殷实的经济实力及与市场接轨的能力!什么原因?也就是缺乏一个计划统筹部门的指导.

就此三部分来说,国内内衣品牌企业一般将龙头部分功夫做得比较足,外贸的营销部分职能少些,但不管是做品牌还是做外贸,生产计划统筹部分都有些营养不良的感觉,之所以如此,有如下几点是值得我们思考的.
首先,企业重视﹑支持力底不够.在内衣企业,觉得没有必要设立专职部门的企业,计划统筹职能分散开去,生产部跟进及反应实际的物料﹑资料﹑工艺等方面的需求异常,跟单部负责跟进样办及技术资料的完善及进度,采购负责物料进度,品质部处理品质异常……没有部门主导统筹协调,这样就使得各单位的工作行為出现较多的步调不一,生产信息沟通渠道不畅﹑不全,沟通出现较多阻碍﹑争执等不利於生产目标实现的因素,往往到实际生产必须时才发现产能﹑物料﹑资料﹑工艺等方面进度缺这少那,再反馈到上流环节处理,造成物料﹑人力﹑生产时间﹑货期等各方面的延误与浪费,而在这此方面的资金浪费,动輒上万至百万元不等;设立了专门职能部门的企业,给予的地位及权力又不到位,在与车间衣车指导工﹑跟单﹑采购﹑办房等部门方面比较不被重视些,往往都认為车间生产出来的是真金白银,跟单及办房与专业技术含量高﹑采购提供弹药粮草,而生产计划统筹则显得有些指手划脚的味道,所以经常就造成指挥沟通协调不顺的情况,而沟通指挥协不顺畅的话,哪怕你就算产出来的是真金白银,哪怕你技术含量再高,物料质量再好,都有可能白忙一场.

其次,生产计划统筹方面人才缺乏. 服装行业,我们经常看到有诸如服装设计﹑CAD绘图﹑排嘜放码﹑纸样等专业性的培训班.即使车缝工,在2007年以前,工厂外都有相当多数量的培训点,不过现在招车工有些困难,一般都是工厂招生手进行培训了.而从事於内衣生产计划统筹方面的人员,几乎全部都是在数年的生产实践中成长的,并且初期成长的时期薪酬待遇等方面都与技术方面的人员相差甚远.实际上,对於一个合格优秀的生产计划统筹管理人员而言,虽然技能比专职的技术人员对比要弱些,但要求是具备全面的综合能力,必须要对采购﹑跟单﹑办房﹑仓库﹑车间生产等各方面相当了解,在协调处理各相关单位的生产情况时,各种矛盾都有可能发生,如果你对相关单位的情况不了解,那就会糊弄你,给你难堪.因此在协调﹑沟通﹑指挥﹑个人毅力等方面要求也特别高.这导致一个现象,从事计划统筹岗位的人基本体形都瘦,白头发也多,操心的事多,呵呵.

要理解生产计划筹工作的重要性并不难,难的就是如何才能做好这方面的工作,这可不是耍耍嘴皮工夫就可以做好的,纸上谈兵口若悬河,临场实战百无一能有什么用?我个人认為应从以下几个方面细致入手,才能真正地做好内衣生产计划统筹工作:
第一,正确摆正在企业组织架构中的位置.我们都知道,上级指挥下级易,俗话讲得好,官大一级压死人,呵呵.平级指挥平级难,平级单位间的沟通协调,基本上都得用请客吃饭的口气,人家还不一定领情,谈不上领导指挥,有些侯你难免也觉得窝心.但上级指挥下级,方式方法就灵活多样了:可以指挥命令,可以聊天谈心,也可以委婉对话.因此要统筹安排采购﹑车间生产﹑跟单等各个单位,至少在组织架构上需是一个领导地位,与生产有关聊的单位都必须划归其下.
第二,确定顺畅细致的工作流程.车间安排流水线一般都成U形,裁片辅料从一端开始,再从另一端出来成品.部门间的工作衔接亦与之一样,从客户(或营销中心)的最初样办设计资料及销售订单资料,流转到公司的哪一个跟门,再分流到具体哪些相关单位各行其职,即跟单部与采购部﹑跟单与办房﹑采购与货仓﹑采购与物控﹑裁床与车间﹑品检与采购/车间/货仓……再最终成品到客户.怎么样的一个衔接流转,才能使工作顺畅,程序简洁不冗长,责任明确,工作高效?当然各个企业本身都有自己的一套工作流程,那么就有必要彻查一次,删除重复冗长不必要的工作流转,千锤百炼,形成一个文件体系,明确分工.
第三,抓住三条生产要素.我们常常讲提纲挈领,那么在内衣企业生产中,要提哪几条纲?挈哪几条领呢?我个人认為是技术资料﹑物料﹑车间生产三个要素,此三个方面按目标计划要求结合到一点,才能使生产顺利开展,此三个方面也是生产计划统筹部门内部工作岗位设立,职能划分确立的依据.抓住此三点,与之依附的细节自然而然就跟随其进度了.
第四,计划目标统筹生产.从样衣资料形成销售订单开始,必须要确定生产资料完成目标期,大货物料回厂期,初步归属生产流水线.形成一个整体的生产排产总表,将目标期分归各职能部门按期完成,计划统筹部进行跟催整理进度,调整生产计划.最后再依据实际可以到位的信息确定实际排产,相关生产部门根据排产计划备料发料收料﹑裁剪﹑深加工﹑车缝﹑包装等.
第五,正确评估产能.正常情况下,一台啤机一小时内啤出的产品数是很容易确定的,如果在这样的行当做生产计划统筹,此部分的工作易多了.内衣行业除了容易确定衣车的数量外,人员的产能是很难评估的,一般来讲,很多企业没有IE部或办房来确定相应样衣的标准工时,即使有确定标准工时,车位人员产能的变数也很多:衣车故障,布料材质,车缝技能熟程度,特定工序的难易程度,相应车位人员的数量等都制约影响出货的进度.但这并不是说标准工时没有作用,它既是一个薪酬计量的标准,也在很大程度上是一个产能评估的标准,正常情况下没有达到标准工时的目标,就得分析原因,总结修正标准工时,用作经验值.正确核算员工工作报酬,正常激励员工的工作热情.因此,需要相应的车间及时更新的衣车﹑车工的基本资料.还要随时跟进车间生产进度以修正排产计划保证流水线的生产供应及调整.
第六,构筑完善的信息沟通平台.生产计划的制定及实施,靠的是各个相关单位的信息能正确及时全面的沟通,信息的沟通与传递不能多对多,那样就会产生相同的信息反反复复地被询问与回复.只能多对一,再一对多,此"一"就是一个良好的提供信息交流与共享的平台.现在很多企业都有ERP系统,但不一定适用,因为软件公司与企业管理人员在反映需求与设计时双方多少不能完全再解,企业管理人员多数都是按自己的管理经验来提出需求,日后企业更改流程及发展壮大后就有很多地方不适应了,需要及时对系统进行升级维护.在一线的内衣品牌企业,很多方面都还是要用到EXCELL表格来弥补系统的不足.在中小型企业,用办公软件ACCESS开发出来的数据库管理企业生产数据信息,其实也很不错.
第七,服装管理软件内的生产数据资料的积累与分析.比如生产流水线安排资料,碰到下次再有返单时应优先考虑安排给已经做过的生产线,各车间生产线生产产量的对比激励,每月生产数据的对比,分析原因提高生产效率等等.天下事有难易乎,为之,则难者亦易矣;不为,则易者亦难矣.生产计划统筹工作做好虽然要面对各种各样的问题,但同天下事一样,只要肯做,都没有什么可难的了 .

服装商业成熟性有待提高

2010年06月3日,星期四

大量品牌进百货店相当困难,而且进店成本相当高。对于他们,我们并不能要求他们以发展我国的服装品牌为己任,他们在做很多事情时都是要从一个商人的赢利出发考虑的,之所以拒绝中国服装品牌,可能就是考虑到利润问题。而我们要发展服装商业,是以推进中国服装品牌的发展和中国服装产业的升级换代为己任的。 进百货难、现有商业渠道对中国服装品牌发展的限制,也是我们成立商贸协会的原因之一。我们去年应商务部要求,做了一个关于服装商贸流通的调查。

服装在商业经营模式上的变化很快。九十年代主要靠批发,后来发展为连锁加盟、专卖店、直销店,这几年是大超市、大卖场、商业街,还有品牌折扣店。商业的零售模式受到挑战。
 
中国的服装商业还处于初级阶段,主要体现在五个方面:1,服装商业对品牌形成和推广的贡献还稍小。2,服装商业和服装品牌还没有形成互相促进的和谐关系;3,还没有形成领导型的服装商贸企业和品牌;4,服装商业的经营理念和服务方式还不成熟;5,还没有建立一种可持续发展的商业赢利模式;
 
服装商业包括很多环节:买手、推销、陈列、策划、发布等等。成熟的服装商业是必须建立在这些环节已经成熟的基础之上的。而且,成熟的服装商业还必须有成熟的服装商业文化。服装设计都讲究文化,其实商业也是非常需要文化的。而且,当商业成熟时,品牌、代理、商场等的利益将是统一的。

而现在,利益根本没有捆绑到一起,各想各的。成熟不是单方面的,是从理念到实践操作的全方位成熟。我们的服装商业可以说在理念上还有很多误区,实践操作上则更是问题不少。成熟的服装商业是多层次的,不同定位的品牌商都应该能找到与之匹配的商业渠道,不同地域、不同人群也应该找到能满足自身需要的商业模式。
 
任何制造业如果不能通过商贸实现其使用价值,研发能力越强、生产能力越强、设备越先进,则损失就越大。如果企业生产差不多的服装,如果商业做得好,就卖的好。所以,同质化的竞争环境中,商业也是寻找突破的重要方式。中国服装业到了一个十字路口,中国服装商贸业也处于一个十字路口。未来只能通过商贸来引领。