探讨:如何挑选进销存管理软件项目实施顾问

我们在进销存管理软件项目选型的时候，不仅要注重进销管理系统软件的好坏，更需要关注项目实施企业的能力，看看实施顾问的能力。这是为什么呢？因为信息化管理项目，三分软件七分实施十二分数据。

第一类：纸上谈兵的实施顾问
在实施顾问队伍中，还有不少的人是没有实际工作经验的应届毕业生或者是没有这个行业实际管理的技术型人才。这种人有一个共同点，就是他们的理论知识很强，若让他们脱离企业的背景，谈进销存管理软件项目该如何实施，则他们谈起来时头头是道，可以长篇大论。但是，若碰到企业的实际业务问题时，他们就不知道该如何解决了。

如企业遇上这种类型的实施顾问，会给企业带来如下危害。
一是什么东西都按照书本上的来，这会让企业的流程寸步难行。说实话，若企业的客户关系管理流程若都能能够根据书本上来的话，那么进销存管理软件项目就很好开展了。可是，往往事与愿违。书本上的所谓的标准流程，在企业中真正能够行得通的，是少之又少。大部分的客户关系管理流程，需要在标准流程的基础上，进行适当的变通。而这些缺乏实际工作经验的实施顾问，他们缺少的真实这种变通的能力。当他们遇到标准流程跟企业实际管理流程冲突的时候，不知道该如如何发生改变，以适应企业管理的需要。而只知道说“标准流程是这么定义的”。
二是当遇到问题时，他们不能够提出多种可行的解决方案供企业参考。这种纸上谈兵型的实施顾问，他们遇到企业的实际问题的时候，由于工作经验方面的限制，他们不知道其他企业在遇到这种情况下，是如何处理的。所以，他们也就不能够提出实际有效的解决方案供企业参考。而若有实际管理经验的实施顾问，他们可能在以前其他企业实施项目的时候，多次碰到过这种问题，也帮助他们解决过。所以，当他们现在项目实施过程中遇到类似的问题的时候，他们就可以轻而易举的提出一些可行的、至少在企业企业行得通的解决方案。企业可以根据自己的实际情况进行选择。而且，每一种解决方案有什么优缺点，在实施过程中需要注意什么问题、可能会发生哪些意外情况、该如何避免等等，这些都是有经验的实施顾问可以做到的。

那如何辨别实施顾问的是否属于这种类型的呢？其实，这是比较简单的。
如在进销存管理软件项目选型的时候，需要跟对方的实施顾问进行交流。在交流的过程中，企业可以提出一些有针对性的需求，让实施顾问谈谈他的处理方法。一般对方若能够提出两到三种可行的解决方案时，则可以说明他是有比较丰富的项目经验的，或者说，他可能参与过多个项目，多次遇到过类似的问题。

在跟他交流的语气中，也可以了解相关的信息。如实施顾问在交流的过程中，老是说，按照标准流程该怎么怎么处理;而不是说其他企业是怎么怎么做的，这么做需要注意什么，等等。若是前者，则可以说明这个实施顾问可能还是停留在书本的理论上;若是后面的说法的话，则这个实施顾问可能真的负责过多个的进销存管理软件项目。当然，这个标准是相对的。

还有，就是可以向他询问他具体负责过的进销存管理软件项目。然后向他们打听这个项目是否真的是这个实施顾问负责的。这是一个比较精确的判断标准了。毕竟现在网络这么发达，只要知道企业的名字，就不怕找不到他们的联系方式。毕竟，都上进销存这种大项目了，那网站等介绍企业基本信息的工具必定少不了。所以，我们通过网络找到联系方式后，可以直接打电话过去询问，那么这个实施顾问是否真的有这方面的经验，也就一目了然了。

这些对于新人来说，可能会不满意，他们会说，我们不也是从新人过来的。确实，我们也是从无到有，慢慢的过渡过来的。也真是这个原因，现在回头看看，才让我们认识到新手确实有很多不如老手的地方。而从企业的角度考虑，我想没有哪个企业愿意作为新手的试验田，给他们练兵的场所。毕竟，这是涉及几十万的信息化项目，任何企业都不会冒这个风险。

而一般稍微有实力的实施顾问公司，基本上也不怎么招应届毕业生，而是直接从其他小型服务企业或者直接从企业中招有客户关系管理经验的人。所以，一些小型的实施公司就成为了他们练兵的场所。无论如何，对于企业来说，若发现实施顾问的书生意气比较重，喜欢纸上谈兵的话，最好还是早早的换实施顾问。第二类：缺乏协调能力的实施顾问

有些技术出身的进销存管理软件项目实施顾问，或者刚毕业的应届毕业生，他们有一个非常大的缺陷，就是协调能力不强。而对于进销存管理软件项目来说，需要在各个部门之间进行协调。如在进销存管理软件项目实施过程中进行需求调研、业务重组等工作，都需要实施顾问有一定的协调能力，能够对各个部门之间的矛盾进行协调。

如我在 进销存管理软件项目实施过程汇总，必须要面对一个矛盾，就是由于业务流程的调整，导致部门之间利益与权力的重新分配。如在实际工作中，客户信息的整理到底该如何做。如广交会回来，业务员会收集到很多名片，对于这些预期的客户，是否需要输入到进销存系统中去？在实际工作中，对于这些客户，管理是比较松散的，当客户协商失败时，业务员不会记录具体的原因，也不会就记录是否跟这个客户协商过;同时，作为销售总监，其也不了解到底有多少客户销售员真正的打电话联系或者上门拜访过;有多少是在样品递交阶段出现了失误，等等。而若上了进销存管理软件项目的话，则必须把广交会上收集过来的有用客户信息，在第一时间内就录入到进销存系统。以后，针对这些客户发生的所有动作，如打电话、上门拜访、递交样品、报价等等所有下订单之前的所有动作，都必须一一的在系统中记录清楚。如此的话，一方面可以避免同一个客户不同的业务员去追踪处理，从而引起客户的不满;第二方面，也可以避免漏掉一个客户，可以保证所有的预期客户销售员都联系过，要么打电话联系，要么上门拜访，并且，每一次的联系结果在系统中都有记录，如此的话，就可以节省很多重复性的拜访工作。第三，也可以防止飞单现象的产生，可以防止业务员把这些客户专卖给竞争对手，给企业造成损失。总之，上了进销存系统之后，对于这些企业预计的客户管理，使这个项目的一个基本功能之一。这就会对企业员工现在的工作方式作出调整，需要企业用户加强这方面的管理。员工的工作量就会增加。这些工作该由谁来做？这就需要实施顾问，帮助企业进行协调。而对于这些利益方面的冲突，一般若没有一定的手腕，是很难协调的。

笔者以前认识一个顾问，他遇到这种情况，就是片面的采取“不作为”的方式，导致企业部门之间的矛盾加重，从而阻碍信息化项目的开展。如他遇到一个“客户信息额度”管理的问题，销售部门与财务部门针锋相对。虽然说，实施顾问在项目实施的过程中，需要遵守“第三方独立”的原则，即不能替企业下决定。但是，也不能另由这个问题、这个争论蔓延开去，从而导致一个小小的冲突，一天会议下来都解决不了。 我认为，作为一个实施顾问，在项目实施的过程中，应该掌握一些协调与项目把控的能力。

如针对部门的冲突，顾问虽然不能够替企业下决定，但是，可以给企业出“选择题”。如对于上面这个信用额度管理的问题，就可以先出个三到四个解决方案，并对各个方案进行利弊分析，然后让企业自己去选择，到底采用什么方案好，如此的话，就可以减少用户讨论的时间，从而提高项目的实施速度。

如有时候用户为某个问题争论不休的时候，实施顾问就需要站出来，中止这个议题。让企业在会议结束之后，再去讨论这个话题。不要再这个宝贵的项目实施会议上，会一个问题占用较多的时间，这也是提高项目实施速度的一个有效的措施。

再如，针对一些具体的问题时，实施顾问需要凭借自己的权威，消除部门之间的矛盾。俗话说，外来的和尚好念经，有时候，顾问的一句话，要比圣旨还利害。如企业在为某个问题争论好久还没结果的时候，他们往往会说，去问问实施顾问，看他怎么说。可见，实施顾问的建议，对于企业的影响力有多大。所以，实施顾问，还必须要学会应用这种“权威”，让企业员工朝着有利于项目开展的方向上走。
通过以上分析，可见那些缺乏协调能力的实施顾问，对于企业的进销存管理软件项目来说，是一个不稳定的因素。所以，为了提高进销存管理软件项目的实施效果，笔者建议，若发现对方实施顾问协调能力差，是个内向型的“实施顾问”，则最好考虑尽早换一个实施顾问，免得到时候给企业的信息化项目造成麻烦。

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