服装企业多元化经营管理具有危险性

多元化经营是很多服装企业发展到一定阶段后希望将服装企业做大做强的发展方式之一。然而，多元化经营也是一场“危险的游戏”，其结果并非一定成功。事实上，不少服装企业正是在多元化的道路上败下阵来的。
温州就存在这样的现象，在金融危机中，有的服装企业因盲目进行多元化发展，导致资金链断裂，经营陷入困境。最终，服装企业主只能无奈吞下苦果。回顾早年“巨人集团”失败的案例，不难发现，“巨人”的倒下就是因为自己埋下了多元化经营的陷阱。温州民营服装企业的多元化经营切入的大多是时兴暴利产业，如房地产、矿业、石油乃至水电等，追随的是温州人一贯的“短、平、快”赢利模式。

服装企业走“多元化”之路，必然有自己的理由，归纳起来无非就是多元化经营可以化解风险。服装企业是一个追求利益最大化、风险最小化的主体，以多元化化解风险本无可厚非，正所谓“东方不亮西方亮”。
但事实上，多元化隐藏了一个更大的风险，即不专注。不管是东方不亮了，还是西方不亮了，这都是风险。想运用“东方不亮西方亮”来化解服装企业风险的思维其实走入了一个误区，在实践中也会带来一系列危害。任何一个行业都应该做专、做精。试看红罐王老吉，一款产品，140亿元收入。这是2008年一个“国内的可口可乐”服装企业上交的年度答卷。

然而，优越感总是与焦虑如影相随。加多宝集团董事长陈鸿道在今年5月的“夏枯草事件”后第一次感到了危机。凭借红罐王老吉凉茶支撑的加多宝集团宣布，在一个全新领域复制新的辉煌———进入高端矿泉水领域。在加多宝新推出昆仑山矿泉水初期，便深耕高档饮用水市场。昆仑山是加多宝多年后的第二个主打品牌，渠道和品牌管理都是由与王老吉不同的团队来实施。
再看看王老吉的同行。以碳酸饮料起家的国际巨头可口可乐和百事可乐已经将业务多元化扩张到了茶饮料、果汁饮料、瓶装水等多个系列；在茶饮料、果汁饮料领域占有优势的康师傅、统一等公司也早将触角延伸到瓶装水领域。
正是应了一个道理：不管白猫，还是黑猫，能抓住老鼠的就是好猫。推理之，不管黑水，还是白水，能卖到钱的才是好水。
这个道理折射服装企业经营的另一层面理念：抓好主业，把握上下产业链，挖掘潜力。
不管怎么样，服装企业发展中时时刻刻都在面临“所有鸡蛋是否该在一个篮子里”的命题。
更本质一点讲，多元化经营考验的不仅仅是服装企业家的能力，还有着时间的考验，或者说是传承的挑战。

纵观当前现实，我们必须承认这样一个事实：美国GE和香港李嘉诚多元化的时代背景已不复存在，他们的成功不可复制。
李嘉诚告诉我们：“好谋而成，分段治事，不疾而速，无为而治。”
的确，做好擅长的主体业务，不好高骛远；专注百年服装企业炼造，建立起科学的管理架构，实现现代化的服装企业决策机制，才是解决多元化经营陷阱这一问题的正确途径。

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