ERP实施的关键需从顾客接触点开始

那些最重视顾客感受、最了解顾客心理的项目实施小组，才能最易让ERP系统充分发挥出增值效益。 当然，强而有力的技术力量是必不可少的，但从实施方案的战略设计到选型乃至最后安装、培训整个过程中，若是没有采用系统的方法来衡量、评估、改进企业流程，只是着眼于软件技术层面，如果项目小组成员不具备敏锐的商业感知能力，只明白软件安装的话， 项目失败的风险将会大大增加。

在与一些企业洽谈ERP运用时，我们可以感受到今天的中国企业有些已经有了较强烈的危机感，非常希望可以搭上"互联网新经济"的快车。可是在这些企业领导人的头脑中，这趟"快车"究竟怎么还不明确，有人认为"车票"是可以直接从市场上买来的--在信息系统上投资若干金钱，建立一个公司的介绍性主页，让每个员工面前都有一台电脑，都懂得收发顾客的电子邮件，就算完成了"上网工程"；或者在市场上买一些网络工具软件包，让咨询公司帮忙安装，最后企业人员学习使用就可以了。

然而，ERP却不没有那么简单。通过多渠道整合的关系管理系统，信息的确能够更加快速地在客户和企业之间传递了。不过，这对企业的核心业又意味着什么呢？今天的客户要求更快速的反应、更直接的服务、更个人化的接触，企业如何才可以做到呢？企业各部门的运营流程应该如何改进才能达到顾客的预期呢？这一优势又能够相对于竞争对手保持多久呢？现存的公司组织结构有没有与系统使用相矛盾的地方呢？这些问题才是决定企业运用ERP能否成功的关键，而且这些都不是软件开发商可以解答的。

企业的信息系统安装是一个量体裁衣的过程，在这个过程中咨询公司可以运用成型的方法论和独特的风格来帮助和指导企业进行转变，但是除非公司内部自身能够接受和完成这样的转变，不然，单单依靠系统提供商或咨询公司，都无法保证项目的成功。在过去的ERP（企业资源规划）项目中，这一经验教训往往要花费很大的代价才为企业所明知。所以，在ERP的实施中，继续重复这样的错误就太不值得了。因此，公司领导需要在ERP项目开始的初期就确立方向，并且在实施中不断回顾：与客户建立持续的长久的友好关系是不是关系到未来5～10年内企业能否生存的关键？为什么一些现有顾客会离开我们投身到竞争对手那里去呢？每增加一个新客户我们的成本是多少？如何才能够降低这种成本？有什么是我们没有让渡给顾客的价值？我们还可以如何提高顾客的满意度？当我们帮助企业解答这些问题的时候，总是要提醒一点：这些问题的答案与具体采用什么样的信息系统没有关系，而是企业领导人首先要设定的战略方向。因此企业高层管理者的参与是决定ERP软件工程实施的重要保证因素之一。只有这个战略方向清晰地传达给全体组织成员之后，我们才能进一步去了解市场上有什么工具包，什么是最适合这一个企业的发展计划的网络工具和电话工具。新发明、新技术仅仅是一个辅助，而不应该喧宾夺主，在给系统选型的时候如果仅凭软件推销商的展示而仓促决定，在实施过程中就可能要处处迁就软件的技术性能规定，影响企业为客户创造更高的价值。 所以，ERP系统的实施必须要从顾客接触点开始。因为企业的中心应当始终围绕着客户，把客户放在最重要的位置上，不断为他们提供更好的产品和服务，才能维持企业的生存发展。一切可以达到这一效果的技术性手段，都可以在考虑过性能价格比之后协调采用，而不是反过来让技术工具影响到企业核心流程的运作，否则企业花了钱，还得不到满意的效果。

因此，我们还经常建议公司在衡量ERP项目实施效果的时候也从顾客的角度出发，设定一些"不循常规"的非经济标准。比如说，可以在工程开始的初期发放无记名的顾客调查表，看一看顾客预期的每次与企业的接触要求的反馈时间是多少，一个完整的销售周期是多长，退货和维修的发生概率是多少，顾客有没有下一次购买的时间表，这个计划是否有效地记录和传达到了公司内部的系统中等等，在ERP实施半年到一年之后再做一次类似的调查，就可以更清晰明确地看到客户满意度和销售额之间的相关关系，对企业提出的"为顾客增加价值"的战略方向有更深的理解。在北美只有三分之一的ERP系统的实施给企业创造了巨大的价值，为企业提高收益和利润，提高用户满意程度发挥了重要的作用，其他三分之二都是"少有变化"或"没有进步"。那么，这三分之二不成功的项目是失败在运用的软件工具不够先进吗？不是。是因为没有聪明的工程师编写最酷的程序吗？非也。而是因为没有从企业流程的角度首先对公司现状，对现有的影响客户关系的运作方法进行分析。

对希望进行ERP系统工程的企业来说，占第一位的咨询建议就是：让你的小组成员作一次顾客，让公司里的每一个人都体验一下现存的分散的客户数据是如何阻碍了公司作为整体向客户提供优质服务的。因此，客户关系管理的设计实施，必须要从公司的每一个可能的客户接触点开始。但这些问题为什么企业内部人员平时不容易感知呢？因为就客户所知，公司是一个整体，对他来说，在任何一个接触环节中他受到的待遇就代表了这个公司的风格，任何一个部门在与他交往时产生的负面影响就可能让定单转向竞争对手。但对公司而言，由于划部门的分头组织，每个部门有不同的目标，信息难于跨部门传递而造成沟通障碍，比如收款部门只考虑向顾客催帐，而催帐的困难可能来自于送货的延误，送货部门又可能抱怨销售人员在发货之后还更改定单，销售人员则认为更改定单是为了与这个顾客建立长期关系，以促进后续销售。在这个过程中，是公司自身没有从整体的角度来进行围绕着客户需求的协调配合，催帐人员的强硬更可能把现有顾客赶跑，让销售人员的苦心完全白费。

因为信息集成只有在懂得配合的组织架构中才最有作用。ERP系统能够有效地把各个渠道传来的客户信息集中在一个数据库里。在全公司各个部门之间共享这同一个客户资料数据库，发生在这个客户上的各种接触，无论是他何时索要过公司简介，还是他是否曾经购买过产品都记录在案，每个与这一顾客打交道的部门经手人可以很轻易地查询到这些数据，让这个顾客得到整体的关怀，这样原来可能飞走的定单就留住了。但是如果在公司结构上各部门仍然分头行动，没有有效地转变观念，没有建立起"成果共享"的团队意识，仅仅安装一些ERP软件又有什么帮助呢？这也同时说明，在市场上层出不穷推出的网络工具中，选择什么样的产品最适合，并不仅仅是一个技术上的决策，更要看公司是否理解了"以客户为中心"的ERP理念，这一理念是否贯彻到了企业流程中，是否真正提高了用户满意度。

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