企业进销存软件的成功之道如何布置

进销存管理软件的核心功能，也是企业管理的核心部分，解决好这两个问题，其它部分就可以游刃有余，那是深化与拓展的问题。这两个步骤只所以强调，该简单的一定要简单，是为确保进销存管理软件的实施一定要成功。成功了，所有的付出都是投资，要有回报的；失败了，代价比成功者还要高，企业内部的裂痕将更加难以愈合，成功就是硬道理！建议企业在管理思路上要内外有别，对外要更现实、更灵活，争取利益最大化；对内则要讲究真实性、逻辑性、系统性、整体性，也是争取利益最大化。在众多企业对进销存管理软件的实施还都迷迷糊糊的时候，有企业已经在享受进销存管理软件带来的利获。

计划经济时期，尽管在管理理念和经营方式上存在严重的缺陷，但行业会计制度对企业整个资金流的管理规定的非常具体，从采购、到生产、到库存、到销售都规定了非常具体的会计核算方式/许多企业的财务核算基本脱离了真实的生产过程，生产成本和制造费用要么根本就不设置到车间，要么设置到车间数字也是不真实不完整。能控制税幅的会计就是好会计，许多企业都以为在这方面赚了便宜，实际上不仅是吃了大亏，还有的把家底都搭上了。这是民营企业在发展过程中必然存在的问题，没有必要过分渲染，但在进销存管理软件的实施过程中必须认真对待，为什么刚开始就谈成本中心的划分，因为许多企业在这方面都出现了畸形，不先理顺好后面的路就很难走通。

听说过财务行业的一句话吗？"一分钱憋到英雄好汉"，说的是因为账面上的一分钱造成借贷的不平衡，让财务人员出不了报表交不了差。在实际业务中库存实物的盘盈盘亏、出品率的高低等与系统数据的逻辑关系是否成立一点关系都没有。同时要知道，财务部门完成这项职责非常非常的不容易。最大的阻力不是技术问题，而是传统管理方式中部门之间的隔阂以及在目前的经营环境下财务人员自身所承担的工作压力。

料、工、费归集项目的设置要简单明了，能满足主要的、关键的管理需求就可以了，千万不要烦琐，能集成真实的、准确的、及时的、具备逻辑关系的实际成本数据就是天大的成绩，最好不要搞历史成本、标准成本的设置与分摊，基本没什么用处，反而还容易让进销存管理软件的实施走进误区。物流控制的整个价值链能反映出每个成本中心的投入产出，能形成一个封闭的循环，并且各项数据具备逻辑关系就达到目的了。要实现这个目标相当的不容易，对系统路径的选择、参数的设置能简单的一定要简单，不要担心功能闲置显示不出进销存管理软件的威力，恰恰相反，用最少的功能实现管理上的目标就是高水平，技术顾问一定要理解这么做的意义，成功就是硬道理！

技术上只要能实现对库存的管控，系统程序的路径和参数的设置也是越简单越好，能力的测算程序最好不用，现场管理人员的工作经验或许比测算的更准更快，这与针对库存需求的联动计算完全是两回事，这方面仍然需要技术顾问的理解与支持。很少有企业用好MRP，除了这里说的让它"轻装上阵"之外，在实践中还要不断的总结经验探索新的成功之路。有了MRP的动态管控程序，企业内部的审计功能在这方面完全可以实现即时化，而不必总是"秋后算账"，生米已经煮成了熟饭"算账"有什么用？何况账还没算人已经走了或者是根本就拿不出有根有据的账来，只能不了了之。

通过物流控制，就是要让企业鱼和熊掌兼得，生产过程要用科学的手法来管理，为精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链、准时制生产、全面质量管理等等搭建一个应用的舞台，让企业的整个价值链朝增值最大化的目标迈进，税务筹划也要更科学更实际，办法都是人想出来的。只要企业高层能打开观念上的结，理解进销存管理软件实施的意义和价值所在，一切都将变的并不复杂。有了老板的激励，有了进销存管理软件这个最佳工具，财务人员跨越部门的界限实现对整个物流系统尤其是生产过程的有效控制将不必再承担非正常的工作压力。技术方面，通过沟通与培训对一个有一定工作经验的财务主管来说并不存在大的难题，只要他们有认真负责的工作态度就能胜任自己的角色，关键是他要让账户体系的变化同业务流程的变化保持同步轨迹，这种变化随时都可能存在，只有把握住，才能实现业务流程与财务管理的有效集成，进销存管理软件的物流控制才能有效。进销存管理软件实施的第一步有必要达到这种水平吗？

我们说进销存管理软件能降低库存，能准确及时的告诉我们完成产品订单需要采购哪些原料？购多少？什么时间购？产品什么时间可以交货？它将订购了还没入库的、准备用还没用的、库存现有的来个"通盘计算"，不管订单大小多少，不管实物仓库或虚拟仓库有多少，都会准确及时的提供答案，使原料的提供不多不少不早不晚，这种动态的管控过程形成了新的概念：可用量、在手量、预约量、在单量。在产品生命周期短，个性化需求强的竞争环境下我们应该很清楚进销存管理软件的使用价值。

先说第一个"简单"。根据我的工作经验，进销存管理软件实施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企业的经营环境和业务流程，物流控制的含概面要贯穿企业所有的工作中心和整个业务流程，这里的关键词是"所有"和"整个"，而且是必须的，这岂不是太复杂了？也是，也不是！首先要依据企业的业务流程和管理需求来划分成本中心，一个成本中心可以包含一个或几个工作中心，但第一责任人必须是唯一的，而且还要有利于对整个业务流程的稽核。成本中心的数量没有什么限定，原则是必须有利于业务流程的顺畅，有利于公司战略执行的力度和敏捷度，有利于明确相关部门及责任人的工作职责。不必细化的细化了，那叫内耗；该细化的不细化，那叫失控。

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